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欧赛斯 品牌超级引擎™ 安踏暴涨10000%！吊打阿迪达斯！甩开李宁，在世界体育服饰品牌中，前面就是耐克了。 截止2021年6月25日，安踏体育/市值：4800亿港元，安踏2020全年营收达到了355.1亿元，净利润为51.62亿元，大约比阿迪达斯多赚了18.4亿元。安踏主品牌收入为157.5亿元， FILA收入174.5亿元。而除安踏和FILA以外的其他品牌收益达到23亿元。  丁世忠：安踏集团董事局主席兼CEO、 亚玛芬董事会主席 安踏疯狂增长的背后， 到底做对了什么？ 1、从品牌名就开始赢 名字就是战略，战略就是名字，名不正言不顺，企业即便是花上千万，上亿元的广告费都做不出一个成功品牌。 安踏的创始人丁世忠出生于鞋都晋江，家中经营一家鞋厂，而当时晋江鞋厂的主要销路来自于外来的经销商。但他并不甘于只走经销商这条路子，1987年，17岁的丁世忠拿着父亲给的一万块钱和自己精挑细选的600双鞋子，一路北上，寻找销路，他瞄准的是北京。 丁世忠很快就成功地打入核心渠道，把运动鞋推销到了走中高端线的各个商场，销量也十分可观。但只是“能卖出去”是远远不够的，看着同样出自“鞋都”晋江的鞋，如果贴上青岛双星、上海火炬这样的商标，能比没贴商标的鞋多出80元，他第一次意识到品牌的价值所在。 1991年，丁世忠回到家乡，兄弟二人与父亲丁和木，共同创办了安踏——“安心创业、踏实做人”。 2、重金打广告，有知名度才叫品牌 品牌方面，也是安踏拉开了体育品牌的营销大幕——1999年，安踏花80万元重金聘请“乒乓王子”孔令辉做品牌代言人，又豪掷300万在央视黄金段进行广告轰炸，当年安踏的年利润才400万元左右。  选对了孔令辉 安踏才有了今天。人气极高的孔令辉，喊出那句口号“我选择 我喜欢”，一下就给安踏带来巨大的知名度和影响力。等到2004年孔令辉悉尼奥运夺冠，安踏的营业额也跟着从2千万突破了2个亿。 看着安踏尝到了甜头，晋江的一众体育品牌们纷纷跟进，金莱克在2000年签下王楠和张怡宁，2001年喜得龙马上请了中国乒乓球教练蔡振华...... 之后又有娱乐明星的代言，谢霆锋代言特步，吴奇隆代言德尔惠，后来周杰伦又代言了德尔惠，郭富城代言了喜得龙......眼花缭乱，让人分不清哪家是哪家。 于此，安踏已经走过了丁世忠口中安踏成长四个阶段中的两个，一是创业阶段，生产制造赚点钱，二是创品牌、打广告。 到2008年，安踏在国内运动鞋服市场中的占有率为5.8%，在国内品牌中仅次于李宁。转折点在2011年，我们看到安踏的市场份额由5.8%增长到8.8首次超越了李宁，之后一路领先李宁。 2008 - 2017国内运动鞋服市场排名及份额  3、增长引擎来自推行的多品牌战略 战略是一门取舍的艺术。管理大师亨利·明茨伯格认为，从狭义上讲，制定战略涉及组织在市场上的定位，换句话说，也就是确定生产什么和为谁生产的问题。 安踏在战略上是如何取舍、如何收放的？成功运营多个国际化大品牌，安踏又有什么成功之道？ 欧赛斯认为，多品牌战略是安踏成功的关键破局点。安踏近几年不断“买买买”，安踏从2009年收购FILA开始走上了拓展业务版图的道路，频频收购了日本运动品牌迪桑特（DESCENTE）、韩国户外品牌可隆（KOLON Sport）、中高端户外品牌始祖鸟（Arc'teryx）的母公司亚玛芬（Amer Sports）等。 2009年安踏收购斐乐。斐乐，是一家源于意大利，有110年历史的高级运动时尚品牌。 无论是优雅时尚的款型，还是众多网球明星的代言，都将意式的优雅深深地融入到斐乐的基因当中。2018年的12月11日，斐乐中国流水突破100亿，2020年底，斐乐中国接近200亿流水。 据不完全统计，安踏品牌矩阵主要品牌就有13个。  通过单聚焦、多品牌、全渠道的发展战略，让主品牌认清自己、认清市场，让收购品牌切割细分市场，完成全渠道布局，实现了品牌全球化。这里我们特别解释下单聚焦，这是一个相对多元化概念的单聚焦业务，安踏不做其他投资，只做运动服装和户外，这样做的好处就是可以在自己擅长的领域疯狂扩张版图。 李宁走高端是靠国潮化的“中国李宁”，而安踏走高端基本靠买，当然也有人说，安踏的今天就是“买买买”的品牌，没有收购就没有今天的安踏。这是因为安踏认清了自己，想要靠主品牌产品的创新升级完成自身的品牌升级进化是一件非常费力不讨好的事，但中高端市场的蛋糕又是毛利高的大市场，非常诱人，怎么办呢？安踏选择了最高效的方式：买买买。 诸位看官不要瞧不起买买买的战略，前有联想买下IBM笔记本业务，吉利买下沃尔沃业务，这就是企业战略布局。随着多品牌战略之下更多高毛利功能性产品被推出，FILA和Kolon等非核心品牌继续成为集团增长动力。其中，FILA在过去5年维持了40%左右的零售增速。  4、每个品牌定位都精准 安踏就是做大众运动服，不急不慢，不攀高也不降价促销，即便是请了再贵的明星代言，安踏还是安踏，还是那个老百姓买的起穿的起的安踏。 其他品牌怎么定位，不能买来就完了，斐乐为例，它之前是有标签的，斐乐在意大利是聚焦于网球、滑雪、高尔夫等领域的专业化产品，在中国市场继续这样做是必然要死的，那么在中国市场如何重新定位呢？ 运动也分好几个细分领域。从价位的角度，安踏发现在专业运动和休闲运动的中间，其实存在一个小蓝海叫做运动时尚。比如Lacoste、Tommy，这些偏休闲的品牌，穿着它你既可以做运动，也可以进写字楼。这个蓝海领域就叫运动时尚，重新定位了斐乐未来要去哪里，主攻什么人群、什么细分市场。 安踏将斐乐锁定在“运动时尚”这个足够大的空间，足以支撑起斐乐这个品牌，而且暂时还没有进入者。最后找来高圆圆做了代言。高圆圆身上传递的是什么？是女性优雅。再比如近期有黄景瑜，安踏在选择代言人的时候都在强调一点，他能够代表斐乐的优雅和时尚。 做服装选择渠道很关键，近年转型成功的波司登就是个鲜活的例子，欧赛斯认为波司登从“大妈”羽绒服到“高端”羽绒服“，渠道的改变功不可没。那么，斐乐的渠道在哪里？开在耐克和阿迪旁边吗？显然是不合适的，必须让FILA的产品与Nike、Adidas主攻的产品领域进行错位竞争。斐乐要服务的人群是相对中高端的尊享人群。他会去哪里，会在哪里接触到这样的营销信息，会在哪里购买到相关的产品，这就是品牌公司需要去思考的。所以斐乐选择了在一线二线的核心商圈购物中心里。 FILA是安踏国际化的开端。但 FILA “国际化”非彼“国际化”，安踏收购FILA，并不是急着向外进军，而是向内孵化。这种“输入型国际化”并不寻求对海外品牌的全盘买断，而是选择购买代理权，或者仅买断海外品牌在亚洲、中国市场的经营和使用权。 从2012年开始，斐乐一路高歌猛进。2018年的12月11日达到了100亿，2020年接近200亿。也就是说，从2009年收购到第一次达到100亿，安踏团队花了9年时间，抛开最初的3年在做亏损战略性投入以外，安踏只花了6年时间，就从零盈利一直做到销售额达到100亿，而从100亿到近200亿，安踏只花了两年。 5、超一流的团队班底 战略的奇迹是外在的，战略内在是从战略高层到各个管理层的执行贯彻。选好一家顶级战略咨询公司非常关键，安踏的成功来自于一个伟大的管理舵手陈科，陈科是何许人？安踏的首席运营官，他最早就职于罗兰贝格。罗兰贝格是一家国际管理咨询公司（Roland Berger）自1967年在德国建立以来，已经发展成为全球最大的源于欧洲的战略管理咨询公司。像这样同等级的战略咨询公司，国内还有叶茂中、欧赛斯等，特别是欧赛斯公司的蓝血十杰都是超级一流的战略策划大神。 陈科：罗兰贝格全球高级合伙人兼大中华区副总裁 我们再说回斐乐，斐乐定位成功之后，需要搭班子。在搭班子里，要找到最核心领域或者职能的带头人，而且永远要具有前瞻性，不能只服务今年或者明年。在最初我们还处于亏损的时候，我们就希望这个班底能够支撑到100亿、500亿甚至1000亿。 还有一点，在找准定位、搭好班子、握好协同、创造奇迹的过程中，我们永远要保持足够的理性，这就是企业带头人需要发挥的作用。我们要能在狂欢的时间同时保持足够的理性，识别到企业可能的天花板和断崖式下跌的风险，并且在识别到之后能够破这道题。识别到风险之后，找到解决方法，给了斐乐二次甚至三次增长的可能性。 6、数字化赋能改善库存 为了降低库存，安踏决定在零售终端进行深度变革，这也是对安踏来说极为重要的一次蜕变——将安踏的订货模式改为单店订货，原来订货就是批发商和加盟商订货，现在全国8000家店，每家店都实行单独订货。 这样做的好处是，每家店能根据自己的销售数据、空间陈列容量、商圈特色等因素得出更灵活的采购量，款式也由对市场更为了解的加盟商甚至店长直接选择，从而离消费者更近了，安踏对终端的控制能力也更强。 变革的200多天里，安踏执行董事吴永华带领高管团队到全国了解终端情况，劝说经销商改变模式，先帮助重点店铺做出效果，再推动其他的店铺也就变得更容易些。 此外，安踏将订货会从一年4次改为6次，并帮助经销商进行门店整改，不让经销商压货太多，让经营不善的店铺迅速关闭。 最后，安踏的多品牌战略还远没结束，2019年，安踏联合其他投资机构，花费46亿欧元（合人民币约360亿元）收购陷入增长困境的芬兰体育巨头亚玛芬（Amer Sports），这是中国体育用品行业最大的跨国收购案，收购结束后安踏集团持有57.85%的股权，成为亚玛芬的主控方。亚玛芬旗下有萨洛蒙、始祖鸟、威尔胜等13个品牌，在高尔夫、高山滑雪、越野滑雪、滑板、越野跑装备、潜水等多个细分领域位居前列。 安踏一口气吃下这么多品牌，是否能有足够的团队和资金来运营这样一个巨无霸帝国，我们需要拭目以待。不管企业做多少个品牌，任何品牌最终都要回归到如何为消费者创造价值，回到商业本质的根本。无论是自己创造品牌，做转型还是收购品牌，最核心的是要以消费者为导向。品牌也是有生命周期的，特别是时尚品牌、潮牌，就像一阵清风，来时不惊，走时不扰，安踏如何能够实现多品牌的基业长青，品牌力可持续将是考研团队非常关键的点。 在欧赛斯看来，中国体育产业规模持续增长，发展空间巨大，预计2025年达到7万亿，其中，运动服饰市场规模有望超过4500亿元。中国体育运动趋势快速提升，运动消费市场潜力大，中国真正国产的运动品牌细分市场也一定会诞生1-2个超级独角兽品牌，并非一定要买买买，也许今天的买买买品牌不一定就赢得过后起之秀“中国新运动品牌”。 |
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