财务共享中心很流行，这些问题千万别忽视！

黄蕾 / 文；内审网 / 整编

隨着市场竞争的加剧、企业集团的不断扩张，财务共享服务中心正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。其主要职能是为企业集团子公司或业务部门提供基于流程和数据的财务服务，将集团内各分公司的某些事务性的功能（如会计账务处理、员工工资福利处理等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本，从而解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。但作为一种新的财务管理模式，财务共享中心在实施上还存在一些问题。

一、财务共享中心存在的问题及原因分析

（一）战略职能定位不明确 财务共享中心的战略职能定位会随着工作性质的变化而不断变化，大概经历了三个主要阶段：作为公司内部的职能部门，作为独立运营责任主体以及成为盈利组织。其战略职能的选择主要源于企业集团财务共享中心的定位，而定位不清则成为了其后期建设出现问题的根本原因。 财务共享中心在企业集团的战略职能定位没有清晰的认识主要来自于三方面。一是企业对于财务共享中心实施本身的定位不清楚，二是企业构建财务共享中心的出发点不明确，三是企业高层对构建财务共享中心目标认识不够深刻。 

（二）人员管理制度缺乏有效激励机制 由于激励机制执行主体不明确、执行标准不健全，导致人员管理制度的有效激励不足，共享中心的财务人员转行跳槽现象屡屡发生。财务共享中心的工作大数是单一、重复性的工作，很多共享中心工作人员对企业集团或分支机构财务提出的意见但被漠视，以至于其他人员不再提出意见。 

（三）组织架构设计有缺陷 一些企业把财务共享服务中心定位于一个专业的提供服务部门，与财务部门平级，又有一些企业定位于财务部的一个部门。无论是与财务部门平级还是隶属于财务部门，他的组织架构是由独立、分散、分级的财务管理体系转向基于扁平化的管理理论——集战略财务、共享财务、业务财务于一体的管理制度体系，因此如何通过制度明确各机构的权责就显得格外重要。

（四）财务与业务流程制度缺乏统筹融合 企业集团在财务共享中心制度建设中，财务、业务流程整合不规范，各分支机构各自为政，无法统一管理，因此导致办事效率低下。在新、旧流程交接制度中管理不明确，问责不清晰，导致在日后出现问题时，相关人员互相推诿、扯皮。 

二、完善财务共享中心的几点建议 

（一）合理设计财务共享服务中心组织架构 首先，应该合理划分机构职能，明确岗位职责。企业财务共享中心需将基础核算职能与管理职能分离，机构职能有别于传统的部门。财务工作中会计记录、确认、计量的功能及业务部门的业务流程几乎全部集中到集团的财务共享中心平台上，集团的各分支机构不再设立相同的职位。采取问责机制，责任到部门、到个人，做到职责明确。 其次，权衡各方利益，合理制定上下级的权限范围。首先通过财务工作的客观公正性得到人员的一致认知，可以一定程度上缓解冲突和矛盾;其次，从财务共享中心制度的原则出发，全面考虑问题。 

（二）有效融合财务和业务流程制度 设计流程制度时，要遵循由简单到复杂、由易到难的原则进行设计，这一原则的基础便是标准同一、基础统一。标准是对业务审批标准、财务核算标准等的同一;统一是对会计相关的政策制度、会计科目设定、核算明细等进行统一。此外，企业还要不断解决流程制度的执行问题，及时更新制度建设。加强对制度执行情况的跟踪，企业集团可设置专门的流程制度检查小组，及时有效地解决制度不符合实际情况的问题。 

（三）统筹协调财务管理制度 企业集团为强化财务共享中心有关财务管理制度的威信力，使财务、业务员工有效地执行本职工作，建议企业根据自身情况发布《财务共享服务中心财务工作规范指南》，并明确细化财务共享模式下财务工作的各项标准、职责分工。企业集团在实施财务共享中心以后，将以前相对独立、分散的项目通过整理统一到共享平台上，财务内控管理制度涉及范围需要包括：资金管理制度以防止资本外流、通过财务共享服务中心的平台固定资产/无形资产的登记、录入、折旧政策以保证资产数据的真实有效、应收应付账款制度确保企业在中心系统和银行的往来之间的应收应付账款的及时收回确认、成本的预算及核算原则来发挥成本控制的功能、全面预算制度来保证企业各项费用支出按照之前设计的预算方案执行等。

（四）建立科学的人员管理制度 企业集团实施财务共享中心后对财务人员与业务人员做出新的定位，财务人员所具备的不仅仅是财务知识技能的熟练，还包括对业务前端的学习、了解，因此，企业要重视对人员的培养，在财务共享中心不同的发展阶段，进行不同的培训管理。 

同时，企业应完善财务共享服务中心的轮岗管理办法。财务共享服务中心的日常工作类型分别为流程交易类、财务专业类、决策支持类。首先，对于基础交易类的人员，工作特点是技术含量不高、专业性低、发展空间窄，对于这类人员可进行定期轮岗管理，避免重复枯燥的工作使员工产生懈怠不积极的工作状态，减少流失性。其次，对于财务专业类及决策支持类人员，他们作为中心的主干力量，通常为管理者，相应的素质能力要求高、技术含量高、专业性强、财务业务知识贮备强，企业可建立储备人才库，培养中高层管理者。储备人才可以进行轮岗，从基层逐渐向中高层跨进。

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