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只有在信任文化的基础上，每一个创造价值的个体，才可能相互协同，且与组织组合在一起，共同创造价值，获得组织与个体之间的协同成长   在这个巨变时代，个体价值得以崛起，个体力量得以充分释放，唯有充分激活组织中的个体才能创造未来，而激活的关键之“秘钥”在于信任。从这个角度来讲，组织需要培养高度信任感，特别是基于认同的信任，只有基于认同的信任才会给个体信心，彼此“合意”且完全按照利益一致行事。只有在这样的信任文化基础上，每一个创造价值的个体，才可能相互协同，且与组织组合在一起，共同创造价值，获得组织与个体之间的协同成长。同时，万物互联正在发生，组织不仅要激活组织内个体，还需有充分的动力去做外部链接与协同。企业协同绩效的获得，需要到内外部共同寻找答案。当然，组织内与组织间的信任度还任重道远，这就需要一定的契约设计来进行安排。 企业如何才可有效地构建契约关系？如何运用契约激发个体价值贡献于组织发展？ 企业和员工之间契约关系有三种构成，我们通常了解的是经济契约，另外还有两种契约，一种是心理契约，另一种是社会契约，只有把三种契约结合起来才会真正形成员工与企业的共赢模式。 经济契约一般是正式合约，是当事各价值主体明确表示认可和同意的法律承诺。各主体通过正式契约来规定相互之间的权利和义务，确定合作的范围以及合作成员的责任和角色分工。心理契约不是一种有形契约，研究者发现，员工心理契约的主要内容包括培训、工作稳定、薪资福利、公正、信任、安全、协商等。在数字化组织变革的背景下，由于个体价值崛起，个体的独立性与个性化需求逐渐增强，当组织不能履行自己对于员工或是利益相关者的承诺，则会导致违背心理契约的情况发生。一旦心理契约违背，会伤害员工的情感，进而影响组织的发展。 当组织需要和内外部利益相关者进行更加高效、灵活的合作互动时，对方却从良性互动的关系中撤出，这时会因为心理契约的违背导致消极的行为，进而影响企业的绩效。“信不足焉，有不信焉”，心理契约的违背，是对彼此间信任关系的伤害。为了构建具有激励性的、完整的、稳定的心理契约体系，组织需要明确其与员工之间的关系是否正确且合适，确保两者之间的沟通顺畅。对企业主体来讲，企业需要遵守有利于人类自然发展的最基本的社会准则，需要同时关注企业内部与外部社会契约。前者是经济层面的社会契约，后者是伦理层面的社会契约。企业社会责任的履行，就是企业层面社会契约履行的一种外在表现。 除了经济契约、心理契约和社会契约，在实践中还存在一种“个性化契约”。一项国际MBA学生调查显示，超过30%的学生都与他们的雇主达成过个性化契约；在美国小型医院中，25%的护工和医院建立的也是个性化雇用协议。个性化契约是组织与特定成员达成的承诺或协议，该契约突出了与其他员工相区别的个性化的安排。我们可以发现，组织需要关注组织内多元而丰富的契约体系，这个“契约工具包”既可以包括有形的经济契约，也可以包括无形的心理契约、社会契约、个性化契约等。 我们从日常管理的实践中来阐述管理行为，有效管理需要做两件事：一件事是向上管理，另一件事是向下负责，而这两件事的有效开展都紧紧围绕信任。大部分管理者对于管理的思维定势是，管理需要向下管理，向上负责。其实这是一个认知误区，这个误区会导致人们很难获得上下级的信任。因此需要修正我们的思维，否则在管理工作中是很难建立信任的。关于向上管理，德鲁克先生在《卓有成效的管理者》中启发我们，“工作想要卓有成效，下属发现并发挥上司的长处是关键。”首先，需要我们主动和上司交流，这样就可以带来双方信息对称，信息对称后才有机会建立信任。其次，要把自己的期待告诉自己的上司，期待是一个什么样的工作状态，以及请求上司回馈和帮助你的事情；同时要了解上司的期待，上司期待自己做什么，如何做，以及他对于什么行为是认可的。最后一点是最重要的，要发挥彼此的长处。当上下级共同贡献于组织绩效新来源时，信任关系也会有效建立，并形成良性循环。 当然需要我们关注的一点是，向上管理就是要合理利用上司的时间和资源，其本质不是管理和被管理的关系，而是配合、协作以及彼此成就的关系。此外，作为下属永远不要让上司觉得难堪，永远保护自己的上司，事前汇报或警告，以免其在公众面前受到屈辱；永远要高估自己的上司，而不要低估他，因为高估没有什么风险，低估却会带来反感或是报复；对上司永远不要隐瞒。虽然信任建立不易，但信任的失去却相当简单。一旦产生某种伤害信任的行为或态度倾向，那信任将会遭到破坏，也难以被修复，所谓“覆水难收”也是表达这层意思。所以，彼得·德鲁克先生还告诫我们，要想成为一个有效的管理者，需要理解上司也是普通人，也存在长处和短处。如果我们可以在其长处上下功夫，既能帮助上司完成其工作，又能在帮助上司的同时带动自己发展。 大家通常关注的信任关系建立，其实在更广泛的层面上存在于自己和下属之间。2016年4月18日，有一段“快递小哥被扇耳光”的视频，视频中顺丰快递小哥不小心与一辆车发生剐蹭，车主下车后对他又打又骂，据网友粗略统计共被扇了六个耳光，快递小哥整个过程没有还手……当快递小哥被打的视频曝光后，顺丰集团总裁王卫在朋友圈发文称，“如果这事不追究到底，我不再配做顺丰总裁！”顺丰总裁同时做出承诺：未来也会像保护这位小哥一样，保护所有员工！这就是“向下负责”。 在组织管理中，我们要突破传统的“中国式”信任格局，需要在“概化信任”上找到信任的基础与方式。信任不应该仅依赖于血缘、亲缘、学缘，更应该依赖于核心的价值观、心与心的连接。我们发现，虽然家族企业之间的内部传承可以有效地解决信任问题，但是依然有很大的局限性，而邀请职业经理人、外部管理者又需要做好信任的安排。因而，我们要找到构建信任的突破口，如开放信息，做到信息对称。人们拥有对称的信息，才会感受到安全和被信任，才会被激发主动性与创造性。因此在协同管理时代，信任将会成为重中之重，由于个体价值得到崛起，每个人都努力去追求实现个体价值。而个体的价值呈现需要获得群体认同。如果个体不能获得群体认同，就不能形成信任，因而个人价值也将无法有效呈现。个人价值、群体认同、信任成为相互交织、促进个体与群体共同成长的重要元素，认同是组织内外有效协同的基础。 而从外部环境来讲，在网络式组织兴起的情境下，为了降低交易成本与防止机会主义行为，也需要建立组织间信任，网络式组织形成的基础也正是依赖结点间的信任。信任一直是我们为了更好地协作而付出的最大成本的因素，各类的法律法规、合同、契约、约束机制等，其实都是为了审核信任、发展信任，以及获得信任。在巨变的环境下，信任成为组织应对未来、创造未来的关键，信任愈发成为一种能为组织带来持续竞争力的有价值的、稀缺的、难于模仿及可能无法替代的资源。 探究影响日本企业长盛不衰的因素成为很多学者关注的话题，其核心的影响因素有三个：专注、长期主义、家社会。最关键的是日本企业是一种家社会企业。所谓家社会企业，是指一方面要照顾家庭成员，另一方面要照顾员工的利益，而员工利益长期保障的契约机制的建立，让日本企业能够长盛不衰。我们必须明确的一点是，长期信任（基于契约的信任）在企业持续发展中不可或缺，其关键在于如何将信任在组织内外有效建立。 持有各主体平等协作的理念。认可契约缔结的各价值主体在身份上的平等，契约完成需要各价值主体充分参与，且契约体系需尊重所有主体的自由意志。 技术穿透保障契约机制。建立契约信任机制需要考量数字化时代及快速更迭的技术背景，采用科学合理的技术方式，让技术穿透于契约设计中。例如，《经济学人》在总结区块链功能时强调，它是一台创造信任的机器。区块链技术学派认为，智能合约可以解决不完全合约的问题，进而全面改写组织与个人之间的合约关系。虽然解决不完全合约的判断可能属于乌托邦，但该技术可以让我们无限接近完全共享、完全合约状态。 使各主体在感情和精神上紧密相连。组织信任既来自信息透明，又源于情感因素。数字技术能解决的是“不信任”的问题，信任与不信任是两套具有显著差别的心理与认知决策活动。主体间信任的基础在于对被信任方能力、善意及正直的评价。可以说，今天企业家面临的最大挑战，不在于技术而在于心性。 设计柔性系统的契约体系。“至刚易折”，契约体系的柔性表现在契约缔结的某一方不能按时、按量、按质递交产品或服务时契约会被重新协商，柔性契约的目的是使各主体能适应环境的变化。契约体系的系统性表现在契约设计不但要关注正式契约，也要将非正式契约嵌入契约体系中。比如心理契约，组织间关系除了正式的契约关系的期待外，还有些未公开说明的相互期望。有些时候，心理契约的作用甚至比纸面契约的作用要大。 确保实现各主体的价值创造、价值评价与价值分配。这一套契约设计需要以主体的价值创造为基础，各价值主体的报酬结构根据其相应的价值创造而进行价值评价，进而提供与投入、贡献等相匹配的收益方案。信任来源于这一整套的价值创造、价值评价与价值分配过程，在价值网络之间形成“互为主体、资源共通、价值共创、利润共享”机制是促进信任形成的关键因素。 |
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