真能做到“不争”吗？

导语

如果说一个企业的发展不靠与其他企业的竞争，你会认同吗？如果你看到与世无争的企业，你会不会觉得这个企业已经没有了发展前途？

在企业经营的生存法则中，管理者往往会有这样的“共识”：商场如同战场，即使你不跟别人竞争，别人也要跟你竞争！不争，谁会给你送来业绩和利润？不争，岂不是自甘落后？但是现实情况是用尽心思争来争去，很多企业却仍然得不到很好的发展。问题出在了哪里？ 

企业首先应该想一想，竞争的目的到底是什么？竞争仅仅是让能者得其位，资者得其利，弱者得其活吗？如果仅是如此，这种经营模式就太低级了。那么企业到底该怎么办呢？

在中国圣人老子的思想中，本文为企业竞争找到了一条新的出路：超越低级的竞争模式，最终达到“不可争”的境界，这就是老子“不争”的独特发明。

一、传统“竞争思维”的现实之困

先来看看对传统竞争战略的认识。企业曾经把迈克尔·波特的三大竞争战略奉为对外竞争的经典，认为企业竞争就是与他人争资源、争人才、争市场，总之你需要的我也需要，你想要的我也渴求，我们就有必要争一争，甚至争个你死我活，这是典型的恶性竞争思维。

然而随着时代的发展，竞争的格局也随之改变，在与他人竞争的过程中，企业越来越意识到，发展不仅需要与他人竞争，也需要与自己竞争，于是出现了所谓“内部竞争”，无论做什么，都要分出高下优劣，“内部竞争”意识的出现说明企业开始关注自身的成长和发展，因此 “内部竞争”看似比“外部竞争”高明许多。

     

然而现实中，所谓的“内部和外部竞争”也给企业发展带来了困扰：

▼一方面企业为常规的产品、市场竞争等固化的竞争思维所烦恼，因为企业清晰地认识到一味地对外竞争，很可能会导致企业之间的“恶争”，因而亟需寻找破解之道；

▼另一方面企业又因“竞争”可能会带来短期的、暂时的、眼前的效益而乐此不疲。殊不知，企业在获得短期收益的同时可能给未来发展带来很大的风险，可能会丧失未来长期可持续发展的格局以及良性循环的发展模式。

     

因此这单纯的内外部竞争思维都存在着巨大的风险和威胁，北京大学国家发展研究院陈春花教授曾经说过：“我们都把迈克尔·波特的思想理解错了，迈克尔·波特“竞争论”的精髓是：远离竞争。”竞争战略竟然是让企业远离竞争？想想都有些不可思议。

陈春花教授又提出“竞争在本质上是做与同行不同的事情”。既然是“同行”，说明其经营的业务类型和利益相关者群体类似，与“同行”做不同的事情，这其中的“不同”又体现在哪里呢？这与南开大学齐善鸿教授在解读老子《道德经》中的“不争”智慧时的见解不谋而合。

齐善鸿教授认为在企业发展的过程中，企业首先需要把自己的生存目标建立起来，放弃与他人的低级竞争模式，不断发现别人没有发现或者别人没有精力去争的东西，也就是做与同行不同的事情，而不是一味地与人恶争。

通过“无为”而进入“不争”的“无人之境”，在不断推陈出新中，提高企业自身实力，这与差异化竞争战略有着本质的区别。

二、“低级竞争模式”的实质与危害：零和博弈

没有任何一个企业和领导者敢说自己在任何一场竞争中都是胜者。但是在每一场竞争中，胜者会有人羡慕和崇拜，也会遭人嫉恨，受人攻击。每一场竞争的失败者都会郁闷，甚至会产生仇恨。

所以“争”在现实社会中有各种各样的方式、各种各样的逻辑，企业竞争也有各种各样的道理，低级竞争更是给企业带来了危害。低级竞争“看似利己，实则害己”。

表面上，这种竞争看似对企业有一丁点的好处，但实质上这些好处也只是眼前的、短期的、狭隘的利益，于未来发展无益。很多企业不能做大做强的原因之一就在于此，企业的格局太小。背负着各种“沉重”的竞争，又如何能走得快，跑得远呢？ 

低级竞争给企业带来的危害具体表现为以下几个方面： 

1.

浪费了企业的时间和精力

在低级竞争模式中，企业即使争到了一些眼前的小利，但是对于企业未来的发展并没有太大帮助，同时又浪费了企业现有的宝贵时间和精力，尤其是在市场风云变幻莫测的今天，“模仿者和追随者”与“原创者和引领者”之间可能只是毫厘之差，但是最终的企业收益和价值却是天壤之别，这对于一个企业来说，如果不利用好时间，代价是非常沉重的。 

2.

恶化了与其他利益相关者的关系

现代企业的发展不可能是自己“独活”，与其他利益相关者之间的和谐共生才是正确的选择。

在低级竞争模式中，企业争到的利益对自己来说往往可有可无，但却剥夺了他人获得良好发展的机会，不给他人留活路，就是在给企业制造敌人，为企业未来的发展埋下隐患。

李嘉诚先生经常说：“我做生意，如果我拿七分、八分都可以，但我只取六分。为什么？我拿六分，要让他人也获得价值。”让别人获得价值，给他人留下生机，李嘉诚先生自己的生意也越做越大，这其中的经营哲学，看似简单，却耐人寻味。

3.

屏蔽了企业接触和学习高级智慧模式的机会

长期陷于低级竞争模式的混战之中，企业把人力、物力都用到无意义的竞争上，哪还有时间和精力思考企业真正的目标是什么？企业的出路在哪里？这就屏蔽了企业了解和接触更高级智慧模式的机会。 

4.

导致公司士气低落，不利于积极氛围的建设

在低级竞争模式中，当企业争不到的时候，无论事情大小，都意味着企业的失败。经常性的失败，会给员工带来心理上的质疑和挫败感：为什么企业总是失败，是自己能力不行？是领导能力不强？还是公司发展前景有问题？这会挫伤团队斗志，影响组织良好气氛的形成，不利于组织内部稳定。

5.

取乱的根本，就在于一个“争”字

这个“争”并非是良性有序的正常竞争，而是由私欲引发，将某些不属于自己的物品据为己有的恶性竞争。

     

了解了低级竞争模式的实质与危害，那么有没有更高级的竞争模式呢？是否存在一种更加良性的系统优化模式呢？ 

三、企业的超级竞争模式——不争·共生

“不争”仅仅是要企业放弃吗？当然不是，实质上“不争”是要企业放弃低级的竞争模式，节省时间和精力做自己应该做的事情：选择“不争”的高级竞争模式，建立一种令他人无法与自己“竞争”的卓越体系。

在这种竞争模式中，企业中掌握资本的人，能够既为了自己的资本获益，也实现自己生命意义的追求，不是想方设法与其他企业争个你死我活，而是把眼光和精力转向企业内部，树立企业自己的远大目标，尽心培养管理者，培养员工，让他们成为合格的人，优秀的人，高尚的人，并因此而赢得客户、社会对企业中的人以及这样的人所做出来的产品与服务的认可。

1.目标至善：建立企业“超级目标”

什么是企业的超级目标呢？就是发现别人不了解的、看不见的、具有重大意义的目标和价值。具体来说,在企业中这个目标就是要一切为了人、依赖人、成就人、服务人的全面成长，这样的目标才是企业发展的核心。

如何才能建立起适合企业发展的“超级目标”？这就需要企业领导者升级自己的心智模式，看到高级的智慧，同时善于把超级目标分解成小目标交给他人去做，这样在别人实现自己小目标的同时也能帮助企业完成大目标，在企业内部真正实现协作共赢。

2.过程至善：制定实现超级目标的行动过程

了解了低级竞争模式的众多危害，企业就应该明白为什么要放弃没有意义的“争”，因为企业有更重要的事情——建立企业的超级目标。但是制定目标只是第一步，还需要根据目标的原理来制定切实的行动过程，见图。

     

《道德经》中所讲的“不争”，运用于现代企业管理中，是一种高级的智慧模式，更给我们提供了如何实现目标的行动指南。

对于企业来说，“不争”并不是什么都不做，而是以“至善上善”（纯善无恶，纯粹的善，不计回报的善）的价值观作为出发点，把至善作为企业价值观的核心，用至善上善的理念去引领企业的发展。

对内对外，企业坚持这个方向不动摇，始终保持“善”的态度，面对利益相关者时更要用“普善”的态度对待。

普善指的是企业对待任何事物都要用至善的方式对待，这个善可以放在不同的角度上，比如说企业对产品全心全意投入，这就是企业对产品的上善；企业对消费者全心全意地服务，这就是企业对消费者的上善。

从上善的价值观出发，对待企业每个人都要有普善的原则，然后再到面对不同的个体，企业按照对方不同的需求去做事情，从而不断地吸引资源汇聚到企业，这就是处理问题的方式方法，即善法。

从上善、普善到善法，企业无限地汇聚整合资源，长此以往，那么企业成功的可能性就会越来越大。同时为什么还要“反观自省”呢？

因为在行动的过程中企业可能会出错，如果错误不被修正，带着错误继续走，就会越走越偏离正道，就会与企业当初设立的目标越来越远。这就像开车一样，需要手持方向盘不停地调整。

企业作为一个价值汇聚中心，不断地汇聚各方能量，更容易得到社会的认可，社会的认可其实就来自内外部利益相关者的认同，这样就更有利于企业成功。当企业功成名就时，企业要做的不是躺在荣誉的温床上沾沾自喜，而是要“归零”，归零不居，要有“空杯心态”。

这就是从上善、普善、善法到归零，但是“归零不居”不是最终目的，企业还需要持续不断地学习，不放弃自我成长，无论是产品还是员工个体的生命成长，还是企业整体的发展，企业都要向着更高的目标看齐。

为什么《易经》中强调“自强不息”？

“自强不息”就是要让自己强大，如果企业自己不充电，又能飞多高、走多远呢？因此企业需要不断精进，抛弃已有荣誉，继续向未知进发，这样的思维可以塑造企业中个体的成长模式，帮助企业跳出竞争的格局，不断前进，最终达到“不争而达不可争”境地。

因此将竞争焦点集中在自身的充实、提高与连续的突破上，十年磨一剑，终究会练出绝世的功夫，到时候谁又能与其争锋呢？

四、“不争”管理哲学智慧的现实运用

在现有众多成功运用中国优秀传统文化的企业中，中国平安人寿保险就是其中的代表之一。丁当目前是中国平安人寿保险的董事长兼CEO，在他看来，企业从优秀到卓越、从大公司到伟大公司，依靠价值观取胜的趋势已经超过了依靠盈利模式、产品模式等传统的竞争方式。 

     

执上善之心。丁当在多个场合反复阐述“保险的本质是商业慈善”的观念，体现的是大爱与责任，保险是一种大善。

丁当把保险分为三个境界类型，其中第三个境界是“为人所用型”，即保险是一种捐助，是一种布施，一种大爱，一种大善，是集众人之善，把资金捐给最需要的人。

从2012年开始，丁当在公司倡导“慈善文化”，并且期望员工从内心认同，每天的工作都可以看成一种慈善，一种布施——销售保险就是把这种获得“福报”的机会送到千家万户，在员工心中种下“大善理念”的种子。

     

用“普善”的态度处理与利益相关者之间的关系。保险是与人打交道的行业，所以想要干好这一行，首先就需要处理好与家人、朋友、团队等各种“人际关系”，同时还要处理好与监管、客户、投资者等外部利益相关方的关系。

★例如，对保险从业人员而言，重视客户的感受，就是要对客户释放善心善意。这种“善”，就是传统文化里强调的“厚道做人，诚信做事”，就是以“已所不欲，勿施与人”的“黄金法则”服务客户，以“行有不得，反求诸己”的心态检讨自身。

在当下的体验经济时代，顾客越来越重视消费的体验和感受。只有通过人的关怀，才能让客户享受到有温度的服务，感受到最具差异化的价值。

     

践“善行”，传“善念”。倡导企业根本之善是造福大众，回馈社会。

丁当认为追求超越利润之上的企业才可以基业长青。他认为企业最大的善就是做出的产品让大众受益，为社会贡献价值，只有这样才能赢得尊敬。

用“善行”回馈社会，做超越利润之上有追求的企业，通过“善行”传达“善念”，重建人与人之间的信任与关爱，时时刻刻有一颗利他之心。

     

结善果，筑大业。面对新科技与新时代的挑战，平安人寿近年来取得的发展成就，不是偶然，而是勇于改变自身的必然。

在丁当董事长的治理理念里，找不到任何恶意竞争的字眼，更看不到咄咄逼人的竞争态势，平安人寿永远想的是如何才能“正心诚意服务社会、真心实意服务客户、全心全意服务队伍”，通过多种方式使企业的核心价值观深入人心。

同时，善于从优秀传统文化中萃取力量，与行业文化相结合，为保险文化植入传统文化的深厚根基，与时俱进，培育出具有中国特色、行业特色的新文化。

五、“不争”而达“不可争”

竞争是局限性的两极思维，而企业经营过程中只是单纯的平面思维是不行的，需要从战略的高度俯视全局，“不争”的哲学智慧就给企业提供了这样一个高级模式，超越竞争而达不可争。

企业当下的所有行为是为了企业长期的可持续发展，在这个过程中又把有形和无形的东西融合在一起。

“有形”是指企业把自己的精力放在实实在在的产品和服务上，无形的部分就是要注重员工的幸福和成长。实际上有形和无形本为一体，因为员工成长了、幸福了，员工做出来的产品和服务才能更好，更能满足顾客的需求。

另外，企业和其利益相关者不再是竞争的关系，而是互相学习的榜样甚至是合作者，当处在这个共生的层面上，就把企业和社会联系起来了。

     

当企业超越了“争”与“不争”的对立意识，用一种融合的思维，企业就会获得认识世界的全新思维方式，把企业的精力放在该做的事情上，企业的价值不单单是自己的，更是融合了利益相关者的价值所在。

换句话说，企业根本就不需要考虑“争”与“不争”这个事情，企业要超越对立，走向融合。

当企业超越了竞争的立场，走向了自我成长，自我发展，自我否定，自我进步的成长道路时，企业的发展依赖路径就是一个自动化的良性循环运行机制，在这样一个动态循环不断上升的体系中，企业作为价值中心，就会吸引更多潜在的、现有的、直接的、间接的利益相关者聚集于此，相应的资源也会不断地向企业汇聚，那么企业就一定会成长为行业的先锋、标杆。

同时企业又与其他的行业形态相互促进、相互学习，进而形成一个统一的命运共同体。

作者单位 | 南开大学商学院

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