李沈是互联网行业的一名资深技术人员，大家谈到他时都赞不绝口。代码简洁易懂，从来不会故弄玄虚的用一些酷炫的算法，但是效率却是惊人的好。 不仅懂软件，硬件知识也很过硬。在软硬件联调环节，总是能很快的界定出问题的方向，知道应该是从软件侧入手，还是硬件设计出了问题。 3个月前，部门经理跳槽走了，考虑到李沈在软硬件方面的技术功底，公司决定升他为部门经理。他决定抓住这个机会，走上管理岗。 但是上任以来，他越来越焦虑，每天开不完的会，做不完的决定。客户、供应商、研发、生产等 所有的部门都需要他作为枢纽，推动大家一起往前走。 之前作为技术小组长，他只需要关心自己手上项目的开发进展跟疑难问题攻坚。习惯关注细节的他，如今要统筹整个部门运转，感觉自己每天都晕晕乎乎的。 在稀里糊涂的过了两个多月后， 出现了一次重大事故，导致生产线停产了一天。部门领导还算宽容，虽然很失望，但是安慰他让他不要太放在心上。 一直顺风顺水的他，觉得没脸呆在公司，主动离职了。 被提升为领导，对一个人来说既是宝贵的机会，但同时也意味着巨大的挑战：对新岗位需求的错误理解，或是缺乏适应新岗位的技能和灵活性，都可能造成严重的纰漏。 《创始人》一书的作者在访谈了1300多位资深人力资源领导者后，统计出有90%的人认为，新管理者在最初几个月的成功与否，基本决定了在这一岗位上的最终成败。 01原本是机会，现在是危机：3个角色转变期的陷阱得到升职后，我们的目标就是快速转变自己的角色，承担起自己的职责，从一个价值消耗者变为一个价值创造者。但是在角色转换期间，我们往往会掉入以下几个陷阱，把成功的“垫脚石”变成了失败的“加速器”。 陷阱一：固守自己所擅长的事情 人们理所当然地认为，公司就是因为我们的能力和成绩才提拨我们，那么公司肯定是希望我们延续之前的表现。 这种想法会让我们固守之前所擅长的事情，继续采用之前的工作策略和擅长的工作方式，以期待获得更大的成功。但是升职到了新的岗位后，我们的工作职责、侧重点、关键把控点都变了。新的岗位对我们的能力有新的要求。 李沈之所以会失败，就是因为到了新的岗位后，依然太过于关注技术细节，不知道自己需要站在一个更高的高度，来统领整个部门。 陷阱二：无法摆脱自己的“明星光环” 能够被公司赏识提升为领导者，必然都是在自己岗位上有突出贡献的员工，也就是明星员工。很多明星员工成为经理之后的一个陷阱，就是他们的明星光环。 他们无法完成从独狼到领头羊的角色转变，仍沿用员工时代“只讲求个人效率”的思维方式，没能完成从“做事”到“带人”的角色转变。 摆脱明星光环，就是要清楚成为领导者后，我们的工作成果取决于团队成果，而非个人贡献。 陷阱三：深受“必须行动”思维所害 “新官上任三把火”，我们被提升到了一个新的岗位时，总想着能革新变旧，开创属于自己的局面，给组织带来新气象，树立自己的威信。 这个时候我们容易受“必须行动”的思维所害，想要快速的在组织身上打上自己的烙印，特别是那些“空降兵”。他们想要把原领域的成功经验迁移到新领域中，在接手整个组织前，对于如何对现有的组织“大动干戈”，他们心中已经有了“正确的答案”。 但是他们从来都没有问过一个根本性的问题——这个团队是如何走到今天这一步的。一切存在都有其合理性。一家公司能够走到今天，即使捉襟见肘，也能持续不断地生产产品，原因是什么？它为什么还能够生存下去？ 02三大策略教你完美绕开陷阱，保障角色转换期的成功当我们新晋为领导后，我们的一切管理行为都会被放大在显微镜下，我们周围的人会带着一种审视的目光，来观察我们到底是一个怎样的人，以为作为一个领导者我们到底代表着怎样的利益和要求。 而他们对我们的管理能力一旦下了定论，将很难改变，所以我们要避免掉入上述陷阱中，保障早期成功。 策略一：避开能力陷阱、平衡工作的深度和广度
新晋为领导者后，我们一定要当心自己的优势，因为它很可能成为我们在新工作中最大的阻力，也就是陷入能力陷阱中。 我们之所以会陷入能力陷阱，是因为我们都喜欢呆在舒适区内，做自己擅长的事，而不是应该做的事。 每一次晋升，都上了一个台阶，纳入我们职责范围内的事务会增多，要应对的事务的复杂性和模糊性都会增加，我们离事务的具体实现细节也越来越远。 所以我们要完成从专才到通才的转换，平衡工作的深度和广度。 ①通过工作流程图理解组织架构，重新定义自己的工作。 平衡广度的第一步就是要重新定义自己的工作，确认自己的职责范围和所需要扮演的角色。我们可以通过产品的生命周期来理解我们的组织架构、人员结构和我们要参与的环节点。 比如李沈的公司是一家互联网设备供应商，就能得到以下产品生命周期图： 行业领域不同，实际情况不同，但是我们肯定能找到一种方式，来理解并确定自己工作的广度。 ②留意自己的工作习惯，评估自己的问题偏好 每个人都会有自己的问题偏好，也就是更愿意处理什么样的事情，对哪个领域是事务更感兴趣。在工作中，我们要关注自己的这些问题偏好，对于存在厌烦心理，但是又在自己职责范围内的事情，要多加留意。 策略二：跳脱员工思维，打造自己的团队在管理的圈子里，有一个段子说：在很多企业里，部门经理干着部门主管的事，部门主管干着员工应该干的事，员工没有事情干。 这个说明当我们得到晋升为领导后，没有跳脱员工思维，依然只注重个人努力。 但是领导思维讲求团队作战，《3%的习惯》中说过这么一句话：就算你没有负责实际的工作，公司也不太会提出异议，只要你领导的团队干出漂亮的成绩就够了。 新晋领导后，我们要打造自己的团队，建立一个架构，把合适的人放在合适的位置上，让他们“人尽其才，物尽其用”，劲往一处使。 ①考察并评估团队成员
②对团队成员进行归类
美国第6任总统约翰·昆西说过：如果你能激励他人追逐梦想，学习更多，实践更多，并取得更多成绩，你就是一位好的领导者。 策略三：加速学习，让自己对现状有一个系统性的掌握在角色转变早期，我们不可避免的会感受自己像是在尝试从消防水管里喝水，需要吸收的内容太多了，不知道关注哪里才好。 或者我们会过于关注业务的技术方面，比如产品、客户、技术等，而欠缺了对文化和政治的重要学习。 我们可以通过以下四个方面，对组织现状形成一个系统性的认知：
当我们对现状有了一个清晰的认知后，再采取有效的措施，来实现我们的理想抱负，树立自己的威信。 结语：职位晋升是对我们多年工作成果的奖励，我们要把握好这次机会，将自己的职业生涯推到更高的一个台阶。但是对于新晋领导，我们会遇到固守自己擅长的事、无法摆脱自己的明星光环和想要急切行动这三大陷阱。我们可以通过平衡自己工作的深度和广度、打造自己的团队和加速学习这三大策略来逐个化解。
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