100位世界知名管理学家（41-50）

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41、杰里·波拉斯是斯坦福大学商学院担任组织行为与变化的弗雷德·H·梅里尔教授。他是《流式分析》一书的作者，是用于发现组织变化的流式分析电脑软件的发明者之一。他还领导着斯坦福大学在组织变化方面的管理项目。此前他在通用电气公司和洛克希德公司任职。他与吉姆·柯林斯（JimCollins）合著《基业长青》，为建立在21世纪的组织提供了一个宏伟蓝图主要著作有《基业长青》1994与吉姆·柯林斯合著、《流式分析》、《成功长青》.2006与马克·汤普森(MarkThompson)、斯图尔特·埃默里(Stewart Emery)合作。

学习笔记：西方管理学在上个世纪中期开始就非常重视流程化对管理的影响，特别是在80年代后期的计算机普及应用，很快推进到信息技术的管控手段。从我们对中国平安、华为、联想等擅长组织管控的公司观察来看，信息技术管控对于“权力平等”至关重要，所谓权力平等就是让流程决策超越个人意志，但又融入领导力判断。

42、詹姆斯·钱皮(James A．Champy) 是公认的研究业务重组(business reengineeing)、组织变革(organizational change)和企业复兴(corporate renewal)等管理问题的世界权威。

理论思想主要是“企业再造理论”：企业再造理论也被译为“公司再造”、“再造工程”，被西方国家称为“毛毛虫变蝴蝶”的革命。钱皮和哈默的“再造”定义，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式，在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。“再造”经营理念，以一种再生的思想重新审视企业，并对传统管理学赖以存在的基础——分工理论提出了质疑，是管理学发展史上一次巨大变革。再造理论提出至今，理论界和实践者投入很大精力进行研究，因而得到迅速推广，带来显著经济效益，并涌现出大批成功的范例。据说，在1994年，美国3/4的顶尖大公司都展开了再造工程。IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才，并减少了九成作业时间的故事广为流传。到1995年，有关企业再造工程的咨询业务总额高达500亿美元。“再造”热也使得钱皮和哈默更为迅速地跻身于最具影响力的世界管理大师行列。

企业再造也译为“再造工程”（ Reengineering）。它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆斯·钱皮（J·Champy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。

个人作品继《企业再造》之后，钱皮的著作《再造管理》又被《商业周刊》评为1995年最佳管理类书籍之一。2001年，钱皮与哈佛教授尼汀·诺瑞亚合著的新书《抱负的弧度》面世。许多人对抱负这一主题感到不解。钱皮说，“如果人们停下来去想一想，那么他们就会意识到，自己受到某种形式的抱负的驱使——人们通常所谈的‘领导权’其实是抱负的残余物。我相信，只要管理者了解自己抱负的来源和本质，那么他们就会成为更优秀的领导者。”

 学习笔记：组织再造和流程再造是外企经常使用的战略方法，一般是在外部环境发生变化之后，根据业务新战略进行的组织调整，也包括对流程的重新梳理。腾讯在确立产业互联网之后，本质上做的改革就是组织再造。但在中国管理实践中，企业的战略挑战主要是创新方面，要求组织再造必须围绕创新构建，而不是简单搭积木，所以腾讯组织在再造能否达到预期的效果还有待观察。总体上，在中国的实际情况看，我们更倾向于用“边缘创新”的拉力引领和牵引组织，从边缘打破之前陈旧的组织系统，对于大架构重组并不推崇。理念过于西方。

43、卡尔·巴思(Carl Georg Langer Barth,1860-1939):泰勒的嫡系追随者，卡尔·巴思同泰罗关系最为密切，也最得泰罗的信任。管理学界公认他是泰罗最早、最能干、也最亲近的助手。1920年，由于巴思在推广泰罗制上的卓越贡献和不懈努力，他曾被推选为泰罗协会的荣誉会员，他还是美国机械工程师学会的终生会员。在泰罗协会的历史上，膺选荣誉会员殊荣的，只有泰罗本人、巴思、勒·查特利尔三人。

主要著作有：1903年撰写了《作为泰罗管理制度一部分的机械厂计算尺》，1912年撰写了《用科学的金属切削法改进机械工具作业》，1920年撰写了《泰罗的“论金属切削技术”一文的补充》，1916年发表的《机械工具的标准化》，1918年发表的《所得税，一个工程师的分析和建议》，1919年发表的《工人流动率，数学上的讨论》，1922年发表的《经过改进的带状计算尺》，1924年发表的《对奖金制的一种建议》，1925年发表的《确定工作任务的时间宽容额的一种新的图示法》，1926年发表的《巴思标准工资表》等。

学习笔记：从时间上看，我们知道这是美国工业最繁荣时期的工业管理理论，可见其当时的专业性管理已经达到很高的水平。现在的中国制造业企业很多管理方法也是基于这些研究，这提醒我们，对于工业企业来讲，更多的应该体现专业管控，谈太多虚的东西可能无益于竞争力。

44、卡尔-爱立克·斯威比博士（Karl-Erik Sveiby）被誉为知识管理的“奠基之父”之一，他是知识管理基础理论的开拓者。是瑞典赫尔辛基经济与商业学院知识管理客座教授；澳大利亚Macquarie管理研究所荣誉教授；澳大利亚布里斯班格里菲斯大学荣誉教授。

已出版的著作，这些著作被译成14种文字，包括：《新的组织财富：知识型企业资产的管理与测量》，《知识流》（荣获1995年特别管理书籍奖），《知识型组织介绍-色立米》，《创造力与能力》，《组织中有关于知识的观点》，《知识就是力量-斯德哥尔摩大学研究系列》，《知识管理》（1990年出版是世界上第一本以'知识管理'命名的书，荣获当年瑞典特别管理书籍奖），《创造性环境中的经理人》，《无形资产平衡表》，《知识管理》，《怎样将公司管好》（1996年出版 当年荣获瑞典特别管理书籍奖）

学习笔记：知识管理在西方公司应用极其广泛，特别是在美国咨询公司中，好处是显而易见的，就是能通过数据库的积累形成智力资产，让员工智力沉淀于企业。知识管理对于超大型企业极其重要，但是中国实际情况瓶颈往往出自于信息化部门的弱势，以及业务衔接的问题。

45、克莱顿·克里斯坦森，美国哈佛商学院著名教授，任职于哈佛商学院总经理及技术与运营管理部。他的研究和教学领域集中在新产品和技术开发管理以及如何为新技术开拓市场等方面。克里斯滕森出生于盐湖城，他于1975年在布里格姆·扬大学获得经济学学士学位，并获“最佳毕业生”称号；1977年在牛津大学获得经济学硕士学位，并获得“Rhodes学者”称号；1979年在哈佛商学院以优异成绩获得MBA学位，毕业后在波士顿咨询公司担任顾问和项目经理；1984年，他与几位麻省理工学院的教授共同创办了CPS，这是一家高科技制造公司，克里斯滕森任董事长兼总裁；1992年重返哈佛商学院获得DBA学位之后留校担任教职。他教过的课程包括科技与运营管理、工商管理学及运营策略，创新管理这门学科是他的首创。

克里斯坦森提出了一套突破性创新原则，主要内容是：创建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门，不受主流客户的左右，而把自己融入那些需要突破性技术的产品的客户中。把实现突破性技术商业化的责任，下放给规模恰好与目标市场相匹配的一个小一点的组织，从而更容易对小型市场上出现的成长机会做出反应。既定的思维模式和已有的知识不足以支持对突破性变化进行判断，因此要有计划地学习所需要了解的东西。组织潜能（组织运行程序和价值观）的可塑性是有限的。分析组织现有的潜能和缺陷，并创造一种新的潜能来解决新的问题。密切关注市场趋势，了解主流客户如何使用产品，才能在所服务的市场上抓住竞争基础变动的关键环节。

这一管理思想对中国经理人有三个主要意义：1 突破性创新是宏观经济增长中的核心个体经济动力。2 被广为接受的良好的管理原则，实际上是因时而异的。克里斯坦森的思想可以帮助经理人员判断，什么时候应该遵从那些广为接受的优秀管理原则，什么时候采用其他原则更合适。3 在突破性创新原则的指导下，企业管理者可以同时做好两件事情，一方面保证企业近期内的健康运行，同时动员足够多的资源，关注那些最终可能导致企业走下坡路的突破性技术。中国手机生产商的发展案例，充分说明上述思想的正确和重要。

经典文章包括《破坏性技术：逐浪之道》《制定战略：边做边学》《经理人，你为什么要重视管理理论》《滑向未来的利润源》《为营销模式纠偏》《应对颠复性变革的挑战》。其经典著作包括《创新者的窘境》（The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail，哈佛商学院出版社，1997年；江苏人民出版社，2001年），《创新者的解答》（The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth）

 学习笔记：克里斯坦森提出的这个创新方法在现在的超大型企业实践中依然具有现实意义。一般来讲，大公司的管控系统以及战略系统是不支持边缘化创新的。也正因为如此，超大型公司一般通过研发夯实竞争力，但在很多行业也经常出现颠覆式创新击垮巨头的情况。比如手机行业苹果的崛起，影响行业柯达的失败。以分布式创新矩阵对应外部客户需求是非常有价值的创新实践。

46、克雷顿·奥尔德弗是美国耶鲁大学行为学家教授、心理学家。奥尔德佛的贡献对发展马斯洛需要层次理论提出了“ERG需要理论”。1969年，美国心理学家克雷顿∙奥尔德弗（Clayton Alderfer）在《人类需求新理论的经验测试》一文中修正了马斯洛的观点，将需求层次进行重组后提出了三种人类需求，即生存需求(ExistenceNeeds)、关系需求(Relatedness Needs)以及成长需求(GrowthNeeds)，因此称作ERG理论。ERG理论认为，生存、关系、成长这三个层次需要中任何一个的缺少，不仅会促使人们去追求该层次的需求，也会促使人们转而追求高一层次的需要，还会使人进而更多的追求低一层次的需要。任何时候，人们追求需要的层次顺序并不那么严格，优势需要也不一定那么突出，因而激励措施可以多样化。

　　ERG理论还指出，需求被满足的程度越低，个体对该需求的追求就越强；当较低层次的需求得到满足后，对较高层次的需求会加强（满足—上进模式）；然而当较高层次需求受到挫折时，个体对低层次需求满足的追求将越强烈（受挫—衰退模式）。奥尔德弗并指出，各个职工的需要结构和强度是各不相同的。有的职工是生存需要占主导地位，有的职工是关系需要或发展需要占主导地位。管理人员应该了解每个职工的起初需要，然后采取适当措施来满足职工的不同需要，以便激励和控制职工的行为，为实现组织和职工个人的目标。

重要著作包括：1969年《人类需求新理论的经验测试》，1972年《生存、关系、以及发展:人在组织环境中的需要》，1973年《关于组织中需要满足的三项研究》(与本杰明·施奈德合写)

学习笔记：奥尔德弗的需求理论和弗洛伊德有一定延续性，其原理应该是普世的。需求理论对于组织来讲是研究员工行为的根本出发点，那么从这个理论出发，中国企业应该更多的体现尊重人。

47、克里斯·祖克是哈佛商学院技术与经营管理和综合管理的双料教授。著有《回归核心》，被喻为管理界第一部对战略性扩张行动进行深入研究的著作，它清楚地阐述了多元化战略和从核心扩张战略的区别及优劣，深入分析了企业如何以核心业务为基础向相邻领域扩张，如何评估扩张战略，如何确保扩张战略能够赢利，如何打造可重复运用的扩张模式，执行扩张计划时必须考虑哪些因素，如何通过扩张实现业务和企业的转型等企业成长战略中最为重要的问题。继《回归核心》后又出版《从核心扩张》，回答了管理者在选择回归核心战略之后必然要问的问题：“回归核心之后怎么办？”。克里斯·祖克的答案是：扩张！有志于做大做强的企业无不极力寻求扩张之道，很多企业盲目选择多元化经营，不仅扩张不成功，反而丧失了自己的核心优势。本书阐述的扩张，是以核心为基础的扩张，绝非许多企业所实行的多元化战略，而是环绕核心业务做不超出三步的扩张，这才是最佳扩张之道。

克里斯·祖克和贝恩公司用10多年的研究总结出来的这些珍贵的结论，给当今躁动迷茫的商业界提供了一剂清醒剂。这两部著作的每一个结论，都是建立在10多年对上万家企业经营实践的研究和分析的基础上，都有事实和数据作为支撑。两部著作相辅相成，构成一个完整的体系，为企业成长战略提供了一个完美的答案。

主要著作有《回归核心》（Profit From the Cor）-2001，《从核心扩张》（Beyond the Core）-2004，《势不可挡》（Unstoppable）-2007

 学习笔记：《回归核心》对于我们团队的战略研究具有很大借鉴意义，其本质我理解就是以竞争力为核心的自然延伸，而不是物理的为了市场份额进行的低效率扩张。回归核心就是聚焦核心竞争力，中心扩张则是寻找新的边缘增长点。在2000年的美国资本市场并购为王的时代现实意义是非常清晰的。z

48、克利斯托弗·A.巴特利特(Christopher A.Bartlett)是美国管理科学院和国际企业科学院院士,现任哈佛商学院的大宇研究所（Daewoo）工商管理教授，新国际高级经理项目和全球领导项目主任。巴特利特教授于1964年在澳大利亚昆士兰大学获得经济学学士学位,在1971—1979年间在哈佛大学获得工商管理硕士和博士学位，其间他还曾在澳大利亚、英国和法国等国家的跨国公司中任职,从事管理工作。

主要著作及贡献：巴特利特教授曾撰写.与他人合写或编辑了七部著作,其中包括1998年新版的,与休曼特拉·戈歇尔教授合写的《跨界管理：跨国方案》和1997年出版的《个性化的公司》.这两本书曾获得美国战赂管理方面最优秀书籍伊格·安索夫奖,并被翻译成十多种语言。在《跨国界管理》一书中，提出了跨国企业的竞争模式，并因此而成为该领域的标准教科书。该书至今已经被翻译成9国语言，并且仍然不断有新的版本推出。

《个性主义的公司》被称为是人本管理理论的扛鼎之作。此外,他还在《哈佛商业评论》、《斯隆管理评论》、《战略管理杂志》、《管理评论学刊》和《国际商业研究杂志》上发表过四十多篇学术论文和评论。近几年来，他和伦敦商学院教授休曼特拉·戈歇尔（Sumantra Ghoshal，原是他的学生），发表有关《释放员工创业活力》、《建立组织自我更新能力》等一系列重量级文章，极受企业界的重视。

学习笔记：人本主义是非常值得提倡的一种管理思想，当然，其客观原因在于已经有很科学系统的管控，否则人本容易陷入忽略组织的低效率。我们在咨询实践中发现很多公司的执行力文化对人的创造力压抑很明显，这或许有执行力红利在，长期看，我们觉得在无人区竞争是一个很坏的思想。

49、克瑞斯·阿吉里斯是希腊移民的儿子，童年生活在希腊语环境中，入学时英语不太好。也许，这正是他离群索居、独立思考的开端。第二次世界大战期间，阿吉里斯应征入伍，在美国陆军信号部队服役。二战后，阿吉里斯进入大学学习，1947年获得克拉克大学的心理学学士学位，1949年获得堪萨斯大学的心理和经济学硕士学位，1951年在康奈尔大学工业和劳动关系学院获得组织行为学博士学位。

对人的个性理解阿吉里斯认为，人的个性，均会经过一个由“不成熟”到“成熟”的发展过程。人自身的成长，是要不断走向成熟。人的成熟是有轨迹可寻的，这种轨迹表现在以下七个方面：①从婴儿的被动状态，发展到成人的主动状态。②从婴儿的依赖他人，发展到成人的相对独立。③从婴儿的有限行为方式，发展到成人的多种多样行为方式。④从婴儿的多变、肤浅、注意力分散、兴趣快速转移，发展到成人的相对持久、专注、精力集中、兴趣稳定。⑤从婴儿时期的只顾及眼前，发展到成人时期的长远谋划。⑥从婴儿时期在家庭或社会上的从属地位，发展到成人与他人处于基本平等的地位甚至支配他人的地位。⑦从婴儿的缺乏自觉，发展到成人的自觉自制。

阿吉里斯所说的这种成熟，不仅仅是身体发育的成熟，更重要的是心智的成熟。就拿成熟时期的“相对独立”来讲，相对独立并不是孤家寡人，而是自立自强。自立自强的一个重要表现，恰恰是和周围的其他人保持必要的依存关系。如果一个人把自己封闭起来，缺乏自信，不敢同他人交往，恰恰是不成熟的表现。同理，即使是成人，遇到挑战就回避，做起事情没耐心，照样属于不成熟。儿童的特点就是兴趣经常发生变化，只知道以自我为中心，不懂得他人的需求，甚至不懂得自己通过什么方式影响他人。一个人只有达到能够正确分析自己，规划自己的奋斗目标，具有一定的韧性和耐力，并且为了追求自己的目标而承担与别人一样甚至更重的责任，他才是一个有成熟个性的成年人。从婴儿到成人的成长过程中，个体的自我世界在不断扩大，个性的成熟也是这样一个连续发展的过程，从被动到主动，从依赖到独立，从只会少数行为方式到掌握多种行为方式，从飘忽不定的兴趣到专注的兴趣，从只顾眼前到着眼长远，从缺乏自制到自觉自制，向自我实现不断发展。

他提出了著名的阿吉里斯“定理”：

定理一：正式组织的要求和健康个性的发展是不协调的。规范的正式组织，与成熟的即独立自主的、积极的、个性彰显的员工组合到一起，只会造成混乱。因为正式组织要求员工具有依赖性和被动性，循规蹈矩，严格遵从组织的规章制度。由此可以从定理一导出推论：组织的混乱不安程度与健康个性的发展程度、与个性同组织的不协调程度成正比。

定理二：组织与个性的不协调，将导致员工的挫折、失败、短期行为和思想矛盾。对于追求健康、成熟，追求自我实现的员工来说，结果必然是产生挫折感；由于不能根据自身需要来确定奋斗目标以及实现目标的道路，员工会感到无能和失败；由于无法确定和控制自己的未来，员工只能做短期打算；这种冲突，还会使员工产生种种思想焦虑，作为具备健康个性的人，希望取得成就，但他们的遭遇却是经常遇到挫折、失败和不得不只顾眼前。即使感到不满，想离开现在的组织，也会遭遇到重新就业的代价。即使能够顺顺当当重新找到工作，情况未必有什么不同，说不定是把原来的状态重演一遍。

定理三：正式组织的原则会导致竞争和压力，产生并激化人际冲突，割裂工作的整体性。员工自我实现的目的，要通过下属对领导者的依赖性和从属性来达到，通过提升职务来获得承认。而上级岗位有限，员工为了提升，就会拼命表现自己，相互仇视甚至相互攻击。组织的原则要求下属只要做好本职工作就给予奖励，下属因此会变得只注重本职局部而忽视整体。组织为了维护整体性，协调局部和整体利益的矛盾，又会加强领导的控制力度，这又进一步加强了下属的依赖性和从属性。由此，组织和管理就会陷入一种恶性循环。

　　由于正式组织对个性发展的阻断，会导致员工产生离心力，而这又是正式组织所不愿看到甚至不能接受的。一般来说，员工受挫时，会产生一系列对抗办法，包括：①离开组织；②沿着组织阶梯向上爬以摆脱窘境；③产生明显的矛盾行为，如精神恍惚，侵犯他人，行为缺乏逻辑性，彷徨不前，脱离实际的自我设计等等；④对组织失去兴趣，不指望工作能使自己满足，因而拈轻怕重，磨洋工，集体限制产量，甚至故意出错和欺骗；⑤对正式组织冷漠旁观，形成非正式组织，诱发抗拒正式组织的行为；⑥使非正式组织正式化；⑦形成非正式群体规范，使③到⑥的行为经常化和习惯化；⑧形成实用性的心理定势，只看重物质因素而忽视人的因素；⑨对青年人或后继者灌输非正式群体规范和实用心态。

　　而对于组织成员产生的这种离心力甚至对抗，正式组织的经理一般会采取以下手段：①强化领导行为中的压力因素；②强化管理行为中的控制手段；③增加“虚假”的员工参与和沟通。这些对策，只能使职工更加变得依赖和服从。依赖性和从属性的增加，又使问题变得更严重，经理们本来打算克服的现象，由于这些措施而更为加剧。基于对组织中人性的发展及其与组织的冲突研究，阿吉里斯认为，要跳出上述恶性循环，关键在于通过新的组织设计来实现个性与组织的协调。他认为，如何解决个体成长和组织原则之间的矛盾是管理者长期面对的挑战，领导者的任务之一就是努力减少这种不协调。而要减少这种不协调，就必须减少员工的依赖性和从属性。阿吉里斯开出的药方是：如果工作内容可以扩大并且有效实施以员工为中心的领导，情况就会得到很大的改善。在实践中，为了在健康的组织中培养出健康的个人，协调组织和个人的关系，管理者应该注意运用以下办法：工作扩大化和丰富化，扩大职工的工作范围，用从事多种工作或加大工作难度的方法扩大职工的技术领域与知识面；实行参与式的以员工为中心的领导方式；加重员工的责任，激发责任心和创造性；更多依靠员工自我指挥和自我控制等等。然而，这还取决于员工是否对组织有兴趣，是否愿意参与到组织的活动中去。个性和组织的关系，是管理中最基本的关系，也是管理者所面临的永久性挑战。组织行为学的研究，在这一领域尚有待开拓。阿吉里斯对个性与组织的研究，引起了学界的广泛关注。但同时，有不少批评者指出阿吉里斯这一研究具有局限性。

主要著作有：《人性与组织》(Personality and the Organization，1957)，《人际能力与组织效能》(Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness，1962)，《个人与组织一体化》(Integrating the Individual and Organization，1964)，《组织与创新》(Organization and Innovation，1965)，《介入理论与方法》(Intervention Theory and Method，1970)，《实践中的理论》(Theory in Practice，1974)，《增加领导效能》(IncreasingLeadership Effectiveness，1976)，《组织学习》(Organizational Learning，1978，与 唐纳德·舍恩(Donald Schön) 合著)，《严谨研究的内在矛盾》(Inner Contradictions of RigorousResearch，1980)，《行动科学》(Action Science,1985)，《克服组织防卫》(Overcoming Organizational Defenses，1990)，《行动的知识》(Knowledge for Action，1993)，《组织学习Ⅱ》(Organizational Learning Ⅱ，1996，与唐纳德·舍恩(Donald Schön) 合著)，《有瑕疵的忠告与管理陷阱》(Flawed Advice and the Management Trap，1999)，《布莱克韦尔管理百科辞典》(The Blackwell Encyclopedic Dictionary of Management，与CaryCooper合编)，《阻碍学习的沟通》(GoodCommunication ThatBlocksLearning)，《授权：皇帝的新衣》(Empowerment:The Emperor's New Clothes)，《熟练的无能》(Skilled Incompetence)，《经理的想法与双环式学习》(The Executive Mind and Double-Loop Learning)，《组织学习研究》(On Organizational Learning)，《教聪明人学会学习》(Teaching Smart People How to Learn)

 学习笔记：阿吉里斯的名字真有点像阿基米德，希腊人的思辨能力确实很强。非常同意他对于组织和个人关系的解读，组织的规则性天然与人的创造力需要的灵活性有矛盾，而领导力在协调这种矛盾过程中客观上提高了组织效率。不尊重人性的组织，往往带来更大的摩擦力，人性的扭曲最终会通过战略误判等多方面影响企业。尊重人性是我们认为企业抗周期、基业长青的根本。

50、肯尼斯·布兰查德博士，美国著名的商业领袖，管理寓言的鼻祖, 当代管理大师，情景领导理论的创始人之一，最富有洞察力和同情心的学者。曾帮助国际间许多公司进入全球500强；一位杰出的演说家，成功的企业顾问，一位举世闻名的国际畅销书作家，曾荣获国际管理顾问麦克·菲利奖。肯尼斯·布兰查德是美国与萨诸塞州阿姆赫斯特大学的领导学和组织行为学教授。他主要的研究领域和学术专长是领导艺术问题。布兰查德对管理伦理方面有一定的研究，在与诺曼·皮尔合著的《道德管理的力量》一书中，提出了“伦理反思”(Ethics check)是研究道德两难选择问题的一种基本方法。

　　伦理反思包括三个问题:“行为合法吗?”;行为公正吗?”及“行为如何影响自我认识?”，他认为这也是管理人员可能遇到的三个伦理难题。同时还提出了“道德力量5Ps”，即目标 (Purpose)、自豪(Pride)、耐心(Patience)、专一(Persistence)和洞察力 (Perspective)。认为“道德力量5Ps”是道德行为的基本原则和个人成功的要素。

　　并针对伦理道德决策，提出了三阶段法:第一阶段是收集信息, 管理人员可收集一些解决问题所需的数据和资料。第二阶段是达成一致意见, 管理人员对尚未解决的问题取得一致看法，以便找出最佳方案。第三阶段是在内部集思广益，也就是充分调用集体智慧，优中选优。

　　布兰查德对领导艺术的研究成果 代表性地反映在布兰查德与斯潘塞·约翰逊合著的畅销书《一分钟经理人》中。该书提出了一个哲学命题:“有效管理不用花费太多时间”。该命题基于两个认识：(1)要有效利用时间；(2)人们可以自行管理。因此，布兰查德认为一分钟管理主要有三个核心内容:1．一分钟目标——用于划分职责和确立评价工作绩效标准；2．一分钟奖励——对员工进行正强化和自我管理的激励；3．一分钟处罚——控制和指导员工行为。布兰查德认为有效的管理需要管理者一方面真诚对待下级，对下级明确提出期望；另一方面管理者要把工作做成自己的事业。

主要理论是领导生命周期理论，领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。西方不少企业在培训其管理者的领导艺术时常使用这一理论，如《财富》杂志500家企业中的北美银行、IBM公司、美孚石油公司、施乐公司等都采用此理论模型，甚至美国军队中的一些部门也采用这一模型培训其军官。

领导的生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：工作行为和关系行为。但是，赫西和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组成以下四种具体的领导风格。1 、命令型领导方式（高工作一低关系）领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。2 、说服型领导方式（高工作一高关系）领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。3 、参与型领导方式（低工作一高关系）领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。4 、授权型领导方式（低工作一低关系）领导者提供极少的指导或支持。

下属成熟度的四个阶段，赫西一布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是：第一阶段：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。第二阶段：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。第三阶段：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。第四阶段：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。有效领导方式的选择方法：·当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式。·当下属成熟程度为第二阶段时，选择说服型领导方式。·当下属成熟程度为第三阶段时，选择参与型领导方式。·当下属成熟程度为第四阶段时，选择授权型领导方式。

主要著作：《一分钟经理人》《道德管理的力量》《情境领导》《缩小差距》《领导者的智慧》《一分钟授权》等

学习笔记：《一分钟经理人》中讨论的哲学问题让人印象深刻，非常同意这个结论——有效管理不会浪费太多时间，而是一个方法论的问题。而其对于领导艺术的理念非常深刻犀利。

周掌柜：北京周掌柜管理咨询有限公司CEO，知名商业战略顾问，为多家全球化公司提供战略咨询服务，专注于研究战略管理”复杂性科学“、“边缘创新”、“生态型增长”和“高势能品牌”等领域。同时，周掌柜是英国《金融时报》中文网专栏作家，凤凰网财经特约评论员，入选中欧汉堡峰会“中欧青年领袖”，常年在全球30多个主要国家和地区做全球化调研，对华为、荣耀、谷歌、微软、联想、美的、阿里、腾讯、滴滴、抖音、快手、中国平安、德国博世、特斯拉、比亚迪、蔚来汽车等有深入研究。读者微信号：zhouzhanggui000