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我的观点是：今麦郎是全国性市场，南北差异很大，在南方市场今麦郎也是举步维艰，拿饮品来说，长江以南今麦郎知名度很低，湖南一个省卖不过河南一个地区，按照今麦郎的定义属于弱势市场，弱势市场的常规操作有两种选择： 1. 先标准化的铺网点，有网点密度做氛围，量变引起质变，再考虑动销力，很多疑难杂症就会不攻自破； 2.先做局部网点动销，做消费者拉动，复制经验，再扩大。 但实际上四合一就像一辆火车，跑起来快，但是启动难且慢，动销问题应该边跑边处理，事实上，后来市场增量证明操作1的做法是正确的。 施炜老师有一个观点：“认知、交易、关系一体化”是企业营销活动和流程设计的基本方法，也是一线营销人员的作业指南。 企业从上到下，从宏观到微观，将会形成众多的认识、交易、关系三者循环。认知即交易，交易即关系，认识是第一步，可以理解为品牌力，即品牌商给渠道合伙人和消费者产品自身的体验和概念的灌输。 所以最近我一直思考，四合一的成功是不是遗漏了什么？或者说四合一不停的强调“没有车辆就没有网点，没有网点就没有销量”这句话是不是建立在消费者品牌基本“认知”的基础之上？ 突然想到之前在朋友圈里疯传的一张图片，是关于今麦郎软化水的。 今麦郎饮品做软化水的目的绝对不仅仅是利润，是在建立多维的品牌“认知”，为其它产品开路，为网点开路，为动销开路。今天就今麦郎水不落地给大家谈一下我的一些粗浅认识。 -01- 今麦郎为什么要利用水做市场“认知”？ 国内市场瓶装水的需求量将保持稳步上升趋势，预计到2020年中国瓶装水零售额将在1000亿元左右，可以说瓶装水是饮品的代表，无论是从销量基数，市场容量的角度看，还是从价格、健康等老少皆宜，必不可少的接受程度来看，瓶装水都属于“硬流通货”，所以用瓶装水做消费者“认知”是独一无二的的选择。 -02- 今麦郎水不落地的核心思想是什么？ 水不落地的核心思想是什么?举一个例子：假如你计划从北京到达台湾，有2种方案可以供选择。
拿这个例子类比水的销售流程。 传统的供应链模式是：1. 水从工厂发货--2. 经销商仓库--3. 二次装车配送--4. 终端网点（还有一种可能是送到批发商那里在到终端）。 简单估算一下期间产生的费用：环节2中会产生的费用合计是0.6元/件，包括内容有：a. 卸车费用0.2元/件，b. 仓储租金费用折合0.3元/件，c. 仓库管理员工资以及水电等软损耗费用折合0.1元/件。 环节3中会产生的费用合计是1.4元/件，包括内容有：a.业务人员底薪加提成折合1元/件；b.车辆加油和车损费用折合为0.4元/件。 而水不落地的供应链模式是：1. 水从工厂发货--2. 终端网点。 实现去中间化，产品从工厂直接到终端店，只需要承担人员引单费用即可，于是费用由2元/件降低至0.5元/件左右，降低了1.5元/件左右，对于1元水无疑会产生巨大的竞争力，会渗透到渠道的每一个角落，实现消费者的品牌认知。 用今麦郎范现国董事长的一句话描述：“水”只要一落地就没有竞争力，从出厂到终端加价不过1元钱，“加价不过1元钱”反映着我们的运输效率、经销商的让利和终端的受益，而终端的受益和价格决定着水的竞争力，所以从出厂到终端加价不过1元钱，要作为卖水的管理手段和反应中间过程不浪费的一个标准，价格的优势决定市场的优势。 -03- 今麦郎水不落地成功的核心因素有哪些？ 1. 1元水价格的优势决定市场的优势，水不落地的核心就是价格管理。 影响一件水的价格因素有：
2. 利润的合理整合，经销商、运费、小工、卸车尽量简单式合并寻求效益最大化。 水不落地的执行之中，有三个必须费用，即：工厂到终端的运费，卸车费，引单提成费。 如果三个费用分开使用，每个费用累计都相对较低，无法调动人员工作积极性，最有效合理的方式就是三费合一。 即：首先固定经销商提成为0.2元/件，然后让小工自己带车（经销商提供车辆，油耗小工承担，公司有自提价和到岸价两个价格体系，其中到岸价是按照物流公司标准提供）完成提货、引单、卸货的全部工作，将车辆变为流动的工厂，按水点拜访，直配终端的水不落地模式。当然自提适合工厂100公里之内的区域，小工实际操作一天可以销售1000件水，获利600元左右，经销商获利200元左右。 3. 运输车辆和工厂距离大的合理搭配，提高效益。 大致分为五种模式: a. 短跑（距离工厂100公里之内的区域）模式：1. 100公里之内的经销商及水不落地的小老板。2. 使用4.2米或6.8米车辆运输。3. 每天直接整车从工厂拉出，卸到二批或终端的模式。 b. 中跑（距离工厂100-200公里之内的环形区域）模式：1. 100-200公里之内的经销商及水不落地的小老板。2. 使用6.8米的车辆运输为主。3. 每天直接整车从工厂拉出，卸到二批或终端的模式。 c. 中跑+接力（距离工厂100-200公里，200公里接力，旺季未到时采用）模式：1. 从工厂运6.8米的车拉1200件。2. 60%的留在车上，直配终端 。3. 40%的分给当地4.2米的车，继续直配终端。 d. 长跑（距离工厂200公里之外区域）模式：1. 200公里以外的经销商。2. 使用6.8米以上车辆运输。3. 整车卸货，或者2-3户分一车。 e. 长跑+接力（距离工厂200公里以外接力）模式：1. 从大车分给3-4个车，不经过经销商仓库，直接由这3-4个车直配终端，运行水不落地。2. 充分利用信息化沟通，提前拉订单。 4. 车辆的配置和运营智能化管理。 车辆配置要求：a. 应配车数=日均销量/1200箱/700箱。b. 专车专用，设置水不落地专车。c. 经销商仓库不允许有水的库存。d. 所有专车必须安装GPS，同时要求小工必须使用使用终端管理系统。 总的来说：所有卖水车辆必须专车专用，不允许装非水产品，每车每次运输过程必须有监督、有举证、有考核，提升车辆使用效率。 5. 经销商及其小工的有效激励方案的设定。 水不落地的终极目的是：产销一体化，销量影响生产成本及销售价格，以满产尽销为原则，各销售分公司采取合理方案一户一议，分两个阶段完成10万人口2万件。 第一阶段：不足10万人口1万件，销售分公司采取合理方案激发经销商及市场人员。第二阶段：超出10万人口1万件，不足2万件，销售分公司采取合理方案激发经销商及市场人员。最终以此为标准，纳入销售团队和经销商的绩效考核范围。 经销商小工激励建议：1. 建议要有水网点激励政策 ，2. 建议多点卸车激励政策 ，3. 水不落地提成建议，经销商与小老板（司机）五五分，4. 将卸货0.2元，采用滑板卸车法，让小老板自得，或得0.1元。 6. 终端水网点的布建以及线路规划、优化。 终端水网点的布建要求：a. 卖水网点与非水网点分开，b. 基本规则：北方一个自然村一家店（水店），每次至少100件水，c. 每台车100个水网点。 线路规划、优化要求：只有合理的线路规划才可降低运输成本，根据距离工厂的里程及二批要货周期制定合理的拜访线路，避免开着车救援，按线路拜访可节省运输成本，提升车辆使用率。 -04- 水不落地的核心逻辑是什么？ 一切生意的本源都是流量！商铺时代的卖家，为了吸引人流，不惜赔本赚吆喝；信息时代的企业，用各种营销方式轮番轰炸客户，只为从流量红利中获得零星半点的利润。 互联网中的红利更是难以捉摸，快速聚集但瞬间又消失殆尽。获取流量成本的日益增加，让盲目获取流量的行为已无法延续。 品效合一的营销策略成为共识，而实现路径成为痛点。那么像今麦郎这样的品牌，流量是什么性质？通过什么形式实现？其实答案很简单：快速流通的产品本身就是流量的最好载体，今麦郎饮品很早已经开始关注并建立自己的私域流量池（这些流量是自己的，随时可以反复利用，高效益的触达终端网点，只是当时没有这么叫，简单称之为获取更多的有效网点，带入更多的品项）。 今麦郎的私域流量池是通过品质更好、价格更低、利润更高的水，培养客户、建立关系和信任，做深层次的运营维护，增加网点与水和品牌的共性的。同时也决定了店老板之间口碑传播和分享（裂变）的效益，在足够信任品牌的前提下为今麦郎其他产品快速带来更多的销售网点，这样即可高效的实现品效合一。 水不落地的终极目标：以水为媒、借水行舟、水到渠成。 写在最后：很多人担心今麦郎如此疯狂的追踪考核网点数量，会不会产生产品品牌力不足、动销缓慢大面积退货、铺货越多、退货越多的尴尬局面？ 答案是肯定不会的，利用水不落地塑造品牌的同时也实现了销售转化、渠道转化、产品转化等，大大提高了经销商的运营效率，同时在非水产品上获利更多。 如果把四合一比作一辆火车，那么水不落地就是铁轨，尤其是弱势市场，做好水不落地，建立私域流量池就是在市场上铺铁轨，只有有了铁轨，四合一才能高效运作，动销问题将不复存在，才能最终实现厂商共赢。 |
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