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〖思想精髓〗 张瑞敏喜欢充分委托他人办事，并将其称为“授权办事法”。同时，他还坚持充分的授权一定要与监督相结合。因为，如果只授权不监督，那么后果就会四分五裂；如果没有授权只有监督，那么局面就会变成一潭死水。张瑞敏的这一观点与管理学上一个著名的定律一一墨菲定律有着异曲同工之妙，即任何事情只要有向坏的方向发展的可能，就一定会向那个方向发展。没有监督的授权是极为危险的。 （一） 张瑞敏曾经说过，如果每个人的潜能都发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。为了将每个人的这种巨大潜能发挥出来，张瑞敏在海尔建了一个“赛马场”，让“千里马”们在其中公平竞争，而最终脱颖而出的必定是“宝马良驹”。 张瑞从带领海尔人从头发展时，就十分重视人才的选拔、任用，他说：“人才，是企业竞争的根本优势。人可以认识物，创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。” 张瑞敏认为盘活企业，首先要盘活人，在人才的选拔使用上就提倡“赛马”而非“相马”。他解释说：“相马”作为一种人事制度，不规范，不可靠，这种把命运拴在他人身上的机制出人才的效率是很低的，也不可能做到公平。“赛马”才是真正值得信赖的好制度，它能激发人的活力，让人才脱颖而出。赛马彻底改变了千里马的被动命运，充分显示自身价值，将命运的缰绳紧紧握在自己手中。 海尔恪守以人为本的指导思想，用竞争上岗的办法选拔人才，在“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。每个月由干部部门公布一次空岗情况和招聘条件，经过严格的实绩考核、笔试面试，使“人尽其才，才尽其用。”究竟是不是千里马，要在市场这个大赛马场上见分晓。跑在前面的人有危机感，才能保持自己的竞技状态；而跑在后面的又想超越前面的人，所以才会加倍努力。 赛马机制具体而言，包含了三条原则：一是公平竞争，任人惟贤；二是职适其能，人尽其才；三、是合理流动，动态管理。在用工制度上，建立了“三工并存，动态转称”的机制。赛马不相马，其核心就是在实践中比较才能和业绩来发现人才。海尔在对人才的考核任免中坚持公平、公开、公正，用“三公原则”改革传统的用人方法。在海尔无论是谁想升迁，都要遵循公平的制度，经过公正的程序和公开的竞争。制度和办法是铁的，而办事程序还得讲点儿脉脉温情的体贴和关心。尽管有的职位要从高位转向低位，有的甚至还要解聘，但处理时的方式方法却小心得体。 在海尔的文件中，什么样的人能够竞争职位，是否符合条件都一目了然，这就增强了人员管理的“透明度”，使员工对企业更增加信任感，真正能够实现“能者上，弱者下”。这样就给了每位员工一个平等的升迁机遇。 正如张瑞敏所说，“海尔已搭好了舞台，建了一个赛马场，每个人都有参与竞争的机会，通过竞争体现价值。” 海尔恪守人本主义的管理哲学，以人为本，一切以人为中心，把人当作主体，当作目的，在企业内部营造了一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，让每个员工都以百倍的热情投入到充满理想色彩的伟大事业，使管理的艺术和心灵的需求更加和谐、完美地统一起来。 张瑞敏有一个著名的论断——人人是人才。他认为在海尔无论是研究生还是文化程度较低的员工，“人人是人才”，都是可塑之才，管理者就是要营造“人人是人才”的气氛，制造出一种出人才的环境，同时对员工强调参与意识，挖掘和调动每个员工的创造性、积极性，设法把每个人的潜能都发挥出来，使他们对企业达到“投入地爱一次”的境地，感受到自身价值的存在，积极地、富有责任感地进行创造性的工作。 海尔的管理制度，使员工的生产行为导向规范化和高标准，海尔还通过关心激励使其升华为能动的自觉和一种敬业精神。 （二） 张瑞敏平时喜欢委托他人办事，也就是他常说的'委托办事法”。他认为，委托别人办事，错误是不可避免的，但自己亲自去做，也一样会犯错误。一旦你不再天天唠叨、事事干涉，下属机构自然会发展适合自己的行事方式，形成一套准则，且能够很有弹性地去运用它，进而总结出与你同中有异的工作方法，殊途同归地完成任务。 从1992年海尔组建集团公司开始，下面的子公司不断增多，张瑞敏及时提出了“权力分散化”的管理思想。在张瑞敏看来，作为一个大型企业集团的领导者和决策者，这种处于高端的“角色”，注定了他应该关注的焦点不能过多、过细，而是应该站在更高的视角上来把握全局。权力分散下去以后，张瑞敏从不越徂代庖地对被领导者加以干涉，而是让各级领导自己去动脑、去研究、去解决问题，这样部下创造发挥的余地很大。 但是，在这种情况下，新的问题也产生了。那就是实行“权力分散化”之后，各级干部的自主权也随之加大。这便导致其中一些人的个人主义迅速膨胀起来，把集团赋与的权力视为自己的私有“财产”，他们开始漠视上级的监督和管理，并抬出了“用人不疑，疑人不用”的管理论调，认为集团领导既然已经放了权，就不应该再过问用权的事了。 对此，张瑞敏有自己的观点。他认为“用人不疑，疑人不用”这种观念在当今市场经济条件下早已失去了合理性，成为中国传统文化的糟粕，是导致干部放纵自己的理论温床。不需要一一列举那些因没有监督制约机制而违法乱纪的大量事实，中层干部必须明白，必要的监督、制约制度对干部是一种真正的爱护和关心，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长仅仅寄托在个人的修炼上。越是有成材苗头的干部，越是贡献突出，就越能委以重任；而只要他们手中有权，有钱，就必须建立监督制约机制。每一个干部应该从思想上、心理上接受监督，培养自我监督意识，增强免疫力，从而健康成长。 张瑞敏强调：“权力分散后，必须解决好两个问题才能达到预期效果。一是责、权、利问题，二是各独立公司一把手的素质问题。权力分散化不等于在下面可以为所欲为，要有责任感，各公司究竟有哪些责、权、利，集团和各公司之间要以契约的形式明确规范下来。并且各独立公司的事业能否成功，关键在于一把手个人的素质。不能自我加压、自我约束的人，事业是不会有发展的。过去个别干部素质低、缺乏自我约束能力而走了下坡路的教训就是前车之鉴。” 管理学上有一个著名的定律一一墨菲定律，即任何事情只要有向坏的方向发展的可能，就一定会向那个方向发展。没有监督的授权是极为危险的，于是在放权之后，张瑞敏又提出了“监督”问题。他说：“授权一词本身就带有监督的意味，它是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。授权者对于被授权者有指挥和监督之权，被授权者对授权者负有报告和完成任务的责任。如果只授权、不监督，后果就是四分五裂：而如果不授权，只监督，局面则会是一潭死水。” 1996年，张瑞敏在集团举行的一次中层干部会议上就提出了海尔内部管理的三要素，即：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。其核心意思是说各级领导干部应接受监督。 “在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是集团要建立起控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误。再就是控制财务，避免领导干部犯经济错误。 “升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。 关于“届满应轮岗”，是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后转换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力和活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的资源。张瑞敏告诉大家，一个人的经验很重要，可一旦全盘依赖经验也就完了，因为那不可能适应外界的发展变化。 “经营之神”——松下幸之助关于授权与监督也有一个经典论述。他说：“我认为经营者无论在什么场合都要意识到由自己负最终的责任，有了这样的思想，当把工作交给他人做以后，应当是经常惦记着工作的进展情况，有了问题，就应给他提出适当意见．指示他如何做；当然，既然把工作交给他人做了，就不应过多地插嘴。但是如果工作要出轨了，那就应该明确地提醒他．另一方面，接受工作的人如果认为'是委托给我做，我可以随意干’，于是就不报告，结果工作出了轨，出现这种情况，首先错误在工作交给了这样的人做，因此必须换人。” 另外，海尔在内部管理中还有很“残酷”的一招，那就是“末位淘汰制”。在海尔，“没有功劳也有苦劳”的说法是不成立的，无功便是过。这一制度一直在海尔严格的执行着。 淘汰也不是简单的将员工踢出原岗位，而是视员工的能力和特点，协助员工发挥其优势，为其提供培训或者调整工作岗位，对考核仍不能通过者，公司才开始拥有解除劳动合同的权利。同时，配之以“首位”竞争制，即将排名靠前的员工重用与提拔，这样既可以提高员工积极性、增强竞争意识，又不违法，合情合理。对于应届毕业生而言，他们的经验少，阅历浅，在考核中处于不利地位，为其设定一年作为缓冲期，一年后再进入“末位淘汰”流程。 〖成功启示〗企业管理主要管人、管财、管物、管信息，而人的管理是企业管理的核心。选择出来的人才，可以用，同时也需要监督。市场是变的，人也会变。必要的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，因为道德的力量是软弱。不能把干部健康成长完全放在他个人的修炼上。俗话说：“无法不可以治国，有章才可以成方圆”，唯有对下放的权力实施必要的监督制约，才更能让其发挥出巨大的效力，为企业的发展贡献力量。 |
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