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海尔集团总裁张瑞面认为：“只有跑在前面的人有危机感，才会努力保持自己的竞技状态；而跑在后面的人想要超越前面的人才会更加倍努力。”因此海尔设计了“赛马机制”来促使人才的涌现。 1、在职监控：海尔倡导“用人要大胆，在位要监控”的人才使用模式，建立了在职监控机制：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识；二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；三是控制财务，避免违法违纪。为此，海尔建立了自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）三层递进的监控机制，集团、职能部门、事业部、车间都设有考评栏，分表扬栏和批评栏，对受表扬和批评的干部分别给予加分和减分，相应地也会得到加薪和减薪处理。公司每月都会对干部进行考评，考评干部时依据自我管理、创新意识及发现解决问题的能力、市场美誉度、个人财务控制能力、所负责企业的经营状况五项指标进行，最后将考评结果分为三个等级，对那些工作没有失误但也没有起色的干部也归入批评之列。 2、届满轮换：海尔主要干部在一个部门的任期有期限，当届满后，集团会根据目前需要以及个人发展的倾向来安排其他岗位任职。在制度方面，海尔规定了每个岗位最长的工作年限，并建立了岗位轮换的组织制度。 3、三工转换：海尔将公司全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别对应的是正式工、合同工和临时工，三类员工在福利、分房、贴补、医疗、养老、出国培训、休假等方面享有不同的待遇。三类员工根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布，海尔内部“三工”比例保持在4:5:1。 4、末位淘汰：海尔集团建立了“10/10淘汰制度”，根据绩效考核结果，排名在后10%的员工会被降级或免职，如果连续3次考核都排名在后10%，那就要辞职或者转岗。 【参考资料】 中国企业人力资源管理案例/余一凡，王建光，张世贤编著。一北京：经济管理出版社，2014.11 文章仅供学习分享研究使用，案例来源网络素材整理，如有侵权请联系小编删除，感谢~ |
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