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三星核心竞争力的支撑是其特色的人力资源管理体系。迈克尔·波特认为，企业核心竞争力的形成过程经历三个阶段：确定阶段、培养阶段、扩展阶段。三星锻造高端技术产品、规划高附加值产品识别并提升其产品公众形象、战略化合作，正是这三阶段的代表性事件。为使企业保持长久的竞争优势，必须不断保护和发展自己的核心竞争力，而三星核心竞争力之所以能够持续发展，与其以人力资源管理为基础的组织管理体系有着不可分割的关系。 三星把人才资源看作可再生的第一资源，把人才开发作为企业的第一要务予以高度重视，采取了各式各样的措施，引进、培养和重用人才。1957 年，三星在韩国首先采用了公开考试方式录用员工，公开招聘采用笔试和面试结合，而且更看重面试，通过面试来考察一个人的能力和品德。不仅新进职员必须考试录用，各级管理干部更是如此。在干部提拔和任用上，三星始终坚持公开招聘制度作为主要制度。特别是进入20 世纪90年代以来，更是从海外招纳了大量技术、管理等方面的高端人才，进入三星的“人才宝库”。 那么，对于人才的任用和培育，三星又有一套怎样的经验呢？下面就来看看其独具特色的职级体系和教育体系。 1.三星的职级体系 针对不同职群，绩效考核项目、周期，晋升分值、停留年限都有所不同。 在人员规模方面，会长1名，实务副会长2—4名，名誉副会长3—5名。副社长以上职级人员又称为社长团，全球共有150名左右，50岁以下的有近20名，有9名女性，有20多名非韩国国籍的外国人，主要是销售和研发出身，集中在北美和欧洲。 在职能分布方面，员工类型主要分为四部分：研发、制造、营销及管理。其中韩国本土主要以研发团队为主，制造型企业及员工分布较少。在海外，除了有一部分研发力量外，其管理层特别是高管大都由韩国人担任。同时，其管理层也借助了许多“外脑”的帮助。而三星绝大多数的制造力量则分布于亚、非等发展中国家和地区，主要原因是看重其相对低廉的劳动力和原材料成本。 在绩效薪酬方面，从考核理念上看，一方面贯彻“按能力区分人才，凭业绩回报人才”的原则，强化对员工的日常考核，按工作业绩确定年薪，实施赏罚分明的激励机制。另一方面，并非完全硬性的“业绩主义”或“能力主义”，还要兼顾员工年功、企业和谐及员工关系，主张为组织整体的有效运行负责。从考核内容与薪酬兑现上，CEO年薪中，基本工资只占25%，其余75%根据公司股价上升率、收益附加值、目标完成率来决定，研发能力、市场等竞争力是否提高也是一个重要的标准。而普通职员基本工资则占年薪的60%，其余取决于能力和业绩。 总体上看，虽然竞争与人员变动不可避免，但三星坚持“以人为本”，即使遇到业绩下滑的情况，也还是会为员工有所考虑。以2014年为例，在苹果手机的冲击下，三星业绩出现了一定下滑，虽然进行了裁员，但并未出现企业日常运行并未遭受很大波动。这主要有赖于三星为员工预留了“换岗”、流向供应商企业等灵活的流动方式，增加了员工的归属感。同时，留下来的员工，其基本薪酬每年也保证有一定的上升幅度。为员工考虑“如果离开企业怎么办”，被称为“同伴进出业体”，说明了三星将员工看作是合作伙伴，对员工有一种平等、长久的关怀和体谅，无论入职还是离职，都会做出相应的保障措施。此外，在员工福利方面，三星始终遵守所在国家和地区的劳动制度和法律底线，保证36小时工作制，不鼓励加班，从而形成了比较和谐的劳资关系和工作氛围。 2.三星的教育体系 （1）员工培训基本方式。在三星，员工培训主要通过以下几种方式：off job training，即脱产培训；on job training，即见习培训；self development training，即自我发展培训；网上在线培训，三星开发了用于全球在职人员的知识信息共享与个人能力开发的全公司门户教育系统，包括线下知识空间（人才开发院支援项目）和线上知识空间（教育门户网站）。前者提供教育课程信息、专题讨论会、特别讲座、文化公演等多样的知识传播机会，后者可以共享在职员工的个人知识与经验，收集传播有利于增进个人发展的知识内容。 （2）“三院”的培训架构。综合技术研究院：注重技术研发、深入核心技术领域；经济研究院：以宏观经济研究为主；人才开发院：对不同层次的员工，新员工、骨干员工、经营管理者等，分别施以不同的教育培训，并采用不同的方法。每年开办数十种课程，数百个班次，培训数万名学员。通过各类有针对性的课程，传递公司经营理念，培育核心人才，尤其是具有国际化视野的人才。每名员工每年都必须参加人才开发院的培训学习，时间不得少于15天，而且还必须学习两门外语。 （3）三星的全球教育体系。三星的全球教育体系由四大类型组成，主要包括：SVP（Samsung Value Program），即共享价值；SLP（Samsung Leadership Program），即下一代领导；SEP（Samsung Functional Expert Program），即职能专家；SGP（Samsung Global Expert Program），即全球能力。各类组成内容如下表：
三星教育体系说明 1 ——SVP
三星教育体系说明 2 ——SLP
三星教育体系说明 3 ——SEP
教育体系说明 4 ——SEP
此外，三星还拥有一大批“地域专家”。三星集团从1991年起，就正式实施国际化人才培训制度，即“地域性专家培养制度”：每年将国内优秀人才派驻国外，配备高福利（上世纪90年代月补助2万元），让他们至少达到HSK（汉语水平考试）的3级水平（共分1-5级）。通过在目标国家的实际观察体验，不仅掌握当地的经济运作方式和法律法规条件，而且洞悉当地的文化习俗，通晓当地的国情民情。这些地域专家到世界各地进行语言、社会和文化的研究，撰写报告，作为支持三星高层进行决策的重要依据，同时也培养了一大批适应各地区实际的国际化管理人才。 （三星的“人才第一”理念） 在搜集信息、掌握各领域最新动态方面，三星的高管领导者更是当仁不让。三星的高级管理者特别注重学习的快、精、广及碎片化，突出表现在他们的“报摘”制度。每天早上7点上班，无论是在出差乘车途中还是正常上班状态，高管们都会早早获取厚厚一沓报摘，全都是国内外关于宏观经济、行业动态、企业管理及各领域最新鲜、重大、有用的信息咨询。通过这些途径，能够为他们在最快时间内做出正确、领先的经营管理决策奠定基础。 总之，“三星没有更多的秘诀，就是以培养人才作为企业重要的事情，让他们成为企业所需要的栋梁”。三星竞争力迅速提升的背后原因，正是得益于三星文化的一个重要理念——“人才第一”理念。三星的人力资源管理，从人才的吸纳、培训到激励，充分体现和实践了这种“人才第一”的理念。这是三星成功的关键，也是三星核心竞争力的基石。 |
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