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平安银行技术总监兼科技中心开发总经理、 网金及财富管理事业部联席总裁储量 平安银行转型战略 平安银行转型的战略，是打造中国最优越、全球领先的智能化零售银行。其中最重要的三个基础是科技引领、零售突破、对公做精。为什么把科技引领放在第一位？因为人口红利时代已经过去了，现在是科技红利时代。当前资本市场对互联网公司估值都很大，就印证了这一点，任何一个企业都不要错过这个机遇。 具体而言，我们希望通过 “4最”：体验最佳、科技最强、规模最优、结构最好，来实现我们的愿景。 零售转型已进入第二阶段，肩负承前启后的历史使命 阶段一：敏捷银行（2016年末-2018年四季度） 我先列出我们在敏捷转型过程中遇到的痛点，相信这也是大多数银行都会遇到的问题。 第一，过往IT和业务之间的关系，是多个业务方对着一个大的IT组织，这样的组织架构导致沟通效率不高，效率也比较低。今天如果有科技部研发领导在，他们对这个问题一定深有感触，就是IT资源永远不够，无法满足业务需求的按时交付，尤其是业务和产品经理想法比较多，都希望多做一些自己的需求，对IT资源的利用缺乏成本意识。如何让双方协作更加有效、高效，达成业务目标，这是所有IT服务人员面临的共同问题。互联网公司是有很好的解决方案：一是建立业务专职产品团队，并配备合理比例的研发团队。我们信用卡、网金等每一个业务线都有产品总监，他直接向业务线总裁汇报，下面有对应的产品经理团队。产品经理团队和研发比例要合理，成熟业务是1：6，复杂一点的或者初创型业务是1：8、1：10或者1：12，但是不要太多，否则产品无法做到精细化管理；二是对业务需求的整体思考，形成小产品团队模式，也就是敏捷部落制。我们把每一个业务线细分成多个团队，如渠道团队、核心团队等，与业务科室进行对齐，团队规模不宜过大，否则就继续拆分。底层就是共享团队，大数据、公共平台等。在规模较大的互联网公司，基本上都这样干，就是我们常说的BU制，让每一个业务自己可以跑起来，IT队伍可以跟业务紧密结合一起来赛跑，而不是IT拖后腿的，把所有资源集中管理，多个业务线在这里扯皮。这是互联网公司给我们的启迪，我们就是参考互联网模式去做的。 第二个问题是相对互联网企业，我们IT本身的技术储备不足，团队能力相对比较弱。为了解决资源不足，招募互联网人才加速内部的技术平台建设和升级，我们借鉴了招行的成功经验，招行很早开始把IT独立出来成立招银网络公司，今天也有很多银行成立自己的科技公司，让科技公司的战略跟银行发展战略保持一致，这是非常重要的。我们把原来大量的第三方厂商外包的员工变成自己内部的员工，变成可控的团队，这是很重要的改变。 第三，IT团队本身的能力，包括人员专业程度不够，招聘都是存在很大的问题，如何快速招人、如何留人？我们当时做了一件事情，就是管理层直接参与。我们的招聘策略是从高级人员入手，从头部互联网企业招聘了很多A类干部（部门长），由他们分管一个业务领域的研发团队，再由他们带来中级管理干部，中级管理干部再吸引能干的基层员工，这种方式对于快速组建团队非常高效。其次，高级人才他先天有足够的动力驱动组织变革，只要给他“土壤”和充分授权，他就有动力去组织变革。从普通员工招募入手，他过来就被现有的人同化，起不到变革的作用，这就是我们的招聘策略。另一方面，考核上要对这些新加入的互联网人才予以倾斜，这些人刚过来一年半载一般干不出很多事情，因为他跟你现有团队长得不一样，他要融入你的文化、理解你的业务，他推动变革是需要时间的，在绩效考核时需要考虑这个因素，不然这些人才会很容易受到打击，容易流失。 接下来，我们探讨下业务和IT之间的关系应该是什么样的？过往大部分的业务就是提需求给IT，IT是需求交付人。有的时候业务不懂技术，所以导致技术很难跟业务沟通，也有时候是技术团队忽悠业务，说哪些需求干不了，或者要花很多时间去干，这种情况也不少。 为了加深彼此间的理解、全面敏捷，我们当时建立了学习型组织。业务要善于学习技术，他不一定要知道怎么编程，但是知道技术能做什么；技术也要学业务，理解业务的经营，要知道业务背后有什么困难，为什么你跟他谈这件事情他跟你吵，背后一定有根源，这些根源找到了，想办法解决掉，IT跟业务关系就是融洽的，而且是共赢的关系，这是我们要面对的。 我们要把员工发展成我们的用户，用户体验很重要，要有服务意识，就是IT要服务业务、业务要服务客户，组织与组织之间互相是服务关系为主，而不是制约关系、制衡关系，或者是契约关系。去行政化，当年网金做敏捷的时候，我们当时做了一件事情，把所有涉及多个层级的部门长、科室全部打破掉，变成各自管理一个团队，有大团队、小团队，你就是团队长，你跟其他团队是平等对话的，没有级别高低问题，没有资历排辈。这种小团队运作模式保持了大家的工作方式简单高效，对话也比较直接，我下面很多同事可以在我讲话的时候跳出来讲不同意见，让大家感受是相互平等的工作氛围。 推动敏捷也有一些误区： 1.运动式敏捷。就是并没有真正想改变组织，变成常态化，而是做一场短暂运动。应付领导是可以的，但是真正想改进很难。 2.流程式敏捷。把敏捷变成流程，或者是一套标准的工作模式，这套模式有的时候不见得完全对。我认为敏捷最大的好处是你需要去理解你的业务本质、业务难题，基于怎么解决问题去做敏捷才会更好，所以不应该只有一套标准。 3.工具式敏捷。把所有东西都尝试用工具管理起来就叫敏捷了，有时候也不是，因为用工具用多了就是录入。录入大家都很清楚，是体力活而已，干完就干完了，但是对组织有没有帮助不一定。 4.裸奔式敏捷。没有控制点，不要所有文档，走向另外一个极端。 5.花瓶式敏捷。就是只做一个项目，做完就完了，并没有形成组织能力。 阶段二：智能银行（2018年四季度-2019年） 这是打造智能银行基本的架构（见PPT），当我们开始真正做一家由数字驱动，并通过算法和工具来改变银行运作模式的银行，是需要进行顶层设计的。这就需要从组织层面看清楚到底要解决什么问题，我们最后讨论出来做的事情很简单，就是行员他自己怎么做事情、怎么做业务、怎么服务客户，把它用数字的方式，把整个过程还原出来，通过工具的方式给其他行员赋能。所以我们最终就定了名字叫“AI Banker”，一方面是赋能，通过工具解决掉，让他有更多时间接触客户，服务好客户；另一方面是自主驱动性，创造行员接触客户的机会，或者创造新的销售机会。这是我们要做到的目标。基于这个目标，要做的事情就是把现在每一个板块，每一个业务领域有专业度的人拉过来问，你到底是怎么干的，怎么接触客户，为什么你做的就比别人好，把这个问题要问出来。然后尝试用数字化的方式把他的行为和经验记录下来，看能不能通过这样的方式，让大多数行员做到相对好的效果。我们做的所有东西都是围绕不同的岗位进行定制，营销业绩优的销售人员天天给有潜在需求的客户发微信，每天的目标是10条、20条微信，那能不能把这行为固化在系统里。还有风控、业务管理看板、培训，今天在座很多都是领导，本质上我们问自己一个问题，当你真正到一线看到在前面做事情的人的时候，你会发现他们是有非常深的专业性。包括做风控的人，做资产评估的人，做运营的人。而那些专业度过往我们不知道如何通过数字化表达，我们往往是人力、数据、交易过程中的资金等结果数据的收集，但是缺乏描述他们在工作过程中是如何做到这些结果的。底层用到的技术跟传统的技术和架构不一样，大量会需要用到NLP、智能语音、AR/VR、OCR，通过这些技术把过程数据记录下来，把它变成结构化，就可以进行分析。 最底层要有大量的知识积累，我们叫做知识库项目。以前我们发一个内部的条文条例，红头文件一发，文件公告一出来，然后培训宣导。今天我们都希望把这些东西固化在系统里，让使用者并不需要背那些条文条例，它应该是被系统化、工具化，确保不折不扣执行，而且还可以降低管理成本。 整体建设的逻辑里面，首先要做的是强调赋能，大家可能会想到一个问题，当我们要做这些项目的时候是不是变成总行项目，客观来说，很多总行级自上而下的项目可能会不接地气。不接地气的问题怎么解决呢？首先，从最开始提出这个项目的时候定个规则，也就是项目的KPI，最终不能看到业务产出的，不能算成功，所以一定是总分联动，让分行看到这些项目的上线结果，分行可以吐槽哪些地方不接地气，哪些需要改善。第二，一定要有标杆，就是一定要能够看到项目上线后数据上的改变，然后去找这种差异，把好的经验进行总结推广，不好的及时改掉。 我们的基础能力是共享的，也就是中台能力。我们对中台的理解，当你觉得这个东西可被共享的时候一定是模块化的，今天一定做不到一个业务整体共享，为什么？因为不同业务线之间本身就是有差异的，但是你把这个业务板块打碎了敲开来看，里面的很多细粒度模块是可被共享的，做过程序开发的都知道源代码层面一定是可以被共享的，但是我们过往都太过关注整体的共享，结果大家看到的都是各自的差异，关注在为什么不能共享的论证上，但是细化来看共享的东西还是存在的。 第二是可参数化，业务要改变业务规则的时候一定不要变成排期，通过参数配置就可以实现，这是比较理想的状态。 第三是闭环，一定要建立项目上线后的数据运营闭环，监控项目是否被使用，以及使用的效果，通过这些数据能够观察到你做得好还是不好，以及哪些地方需要改进。 阶段三：开放银行（2020年-） 讲开放银行之前，我也被问过很多次，包括我的同事、下属都问过我一个问题“领导，你今天做开放银行是不是在赶潮流？潮流上大家都在说开放银行，所以我们也做是吧？”从某一个角度看，赶潮流也未必是坏事，潮流是不可逆的，要相信潮流有它的正确性。但是本质上，我们还是要想一想为什么我们做这件事情？我的理解是这样的，银行的本质是什么？当我们做银行时间长了，我们要回归本质。银行是怎么起源的？银行这个词在英语里面起源是椅子，最早期在集市场上帮商人做货币兑换的那些人，他们是最早做银行业务的人，这些货币兑换业务当时出现本身是伴随着商贸、交易的场景出现的，但是当我们获取了大量商人货币集中管理之后它产生了新的模式-贷款，所以有了今天的统一的“银行”，一个房子的银行。银行的服务模式是一直会在，做货币交换服务模式一直会存在，但不见得都是我们今天坐在这个会议室里面的人才能做这件事，支付宝、微信的例子已经给我们很大的启示。所以，做开放银行本质就是让银行业回归本原，回到原来该有的定位上去，就是服务商贸、服务客户，在他需要的时候你出现。这是我对我们为什么要做开放银行的理解。 平安的开放银行，我们正在规划期，是在初期阶段。今天在OPEN的生态里面做得比较好的还是互联网几个大的组织，主要是阿里、腾讯，他们的生态真的是做得比较好。以经营全面AI化的宗旨去服务。我们的AI化、全面线上化、智能化、自动化是保证能够走出去的基础，因为你如果自己效率都很低，你自己还有很多操作环节是必须靠人，你是没有办法把这些能力开放出去的，因为你的速度会跟不上业务快速发展的需要，所以我们以AI银行作为基础，然后把核心能力回归到银行本原，就是做货币兑换、支付和帮客户保管资产，把你能力直接输出到那些场景里面去，帮助你的合作伙伴和客户去成功。 我们自己分为三个阶段：首先是能力开放，把能力输出场景里面去；第二是平台开放，通过引入其他合作伙伴的场景，为自身的月活客户创造价值；最终还是希望做生态平台，这更多体现在对公业务以及供应链合作方面。这是我们的粗浅理解，在理念上大家都知道，关键是我们怎么把它做出来，为客户创造价值。 我们知道Bank无所不在，从外部的角度，就是让我们客户在任何地方、任何渠道，通过任何方式、任何时间点都能享受到银行服务。从内部的角度，我们所做的事情，就是要通过数字化的方式还原物理世界发生的事情，我们才有机会改进，才能知道在哪方面上可以做得更好，着力点在哪里，在哪个点上客户需要更好的服务，只有这样，才能为客户创造更大的价值。 （转载请注明出处） |
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