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索菱经过二十余年的持续耕耘，现已发展成为行业内的优质企业，在战略布局、市场开拓、产品研发、生产升级等方面取得一系列重大突破。 2018年，索菱迎来成立的第21个年头，这是索菱新三年计划的开局之年，是落实二次创业新使命的重要一年，更是实施75亿经营规划奠定基础的关键一年，索菱发展也在这一年迎来史无前例的挑战。 2018年9月27日，索菱掌门人肖董带领公司经营及管理团队共20人赴江苏镇江建华集团进行交流学习，一起探寻、学习其成功的原因。
索菱&建华交流团队大合影 建华集团（以下简称“建华”）是一家成立于1993年、如今业务遍布全球的混凝土制品与技术综合服务商，实力雄厚，旗下核心企业建华建材中国有限公司系全球最大的管桩制造商。因看好汽车电子的行业前景，建华已借助自身的优势在汽车销售领域多有布局，并于8月底携手索菱，欲在汽车电子领域创造新的高度与成就。此次的交流学习活动，旨在探寻卓越背后的原因，借鉴卓越企业的优秀经验，释放出索菱在内部管理上看向建华规范、科学管理模式的信号。 索菱作为一家CID车载信息终端系统研发、生产、销售，并以此为基础向客户提供专业车联网服务的国家级高新技术企业，始终坚持扩大车联网行业整体布局。此次索菱与建华携手交流学习，除了了解、学习不同行业优秀企业的成功经验，初次交流碰撞后也必将引发新的反思与革新之举。
索菱团队参观建华展厅 9月28日，建华高层团队热情接待了索菱团队，王董亲自带领参观镇江建华的展厅、主题公园、码头、AB车间以及PC构件车间，通过实地观摩和亲自参与体验，了解到建华在“走正道、负责任、心中有别人”的文化基因下，滋养出了规范的管理机制、廉洁高效的工作文化、优质的产品口碑、职业化的人才队伍、可靠的商业信誉，这些都是建华之所以能成为行业翘楚的秘诀。
索菱团队参观建华车间与码头 索菱与建华的管理团队就企业文化、人才发展、技术创新、质量管理、生产加工等管理体系与各模块标准制度进行了深入探讨与交流。
索菱与建华高层探讨交流 1 文化先行：人与企业的关系是对立统一的关系，是互相负责、互相领先、共享利益的关系 企业核心价值观是企业文化的基石，是企业全体员工向心力的源泉，建华的第一个成功秘诀就在于其持续经营“走正道、负责任、心中有别人”的核心文化。在与建华管理团队的交流沟通中，索菱一行人对于建华的文化建设深有感触。“建华的企业文化内涵及卓越精神非常突出，在当代社会，能坚持以传统文化指导企业管理非常不容易。顺应人性，敢于创新，把人摆在事业之前彰显了企业管理者的胸怀和智慧。”索菱产品及项目管理中心梁总在交流中表达了对建华文化的认同，同时也指出文化建设的推广与运行离不开制度的保障。 索菱董事办吴主任持同样观点，他提到，建华“开前门、堵后门”的激励机制可以帮助员工找到职业归属感，另外中高层管理激励方案，以数字、效率和职业操守为基础建立起来的管理体系辅以严格的制度保证落地实施，这对索菱来讲具有借鉴意义。 除了建立健全的制度，双方的交流中反复提到“人”的重要性。正如索菱研发软件负责人杨总充分表达出认同：“企业与团队的内耗，排在第一位的是人耗，物耗是其次，所以要解决内耗的问题，首先要解决人的问题。公司最好的产品是人才，第二才是产品，所以公司想做出好的产品，必须经营好人才与团队。” 好的文化能滋养出健康、茁壮的事业、人才、产品，在文化建设方面，索菱人力资源中心管总表示，索菱可以在现有基础上，借鉴建华文化建设的理念与思路，从善待人才出发，在真诚、让利、尊重、包容和提升等方面做足工作，让创新、进取、务实、团结、专注的索菱精神深入人心。同时，文化建设活动一旦立项，便要坚定执行、持续沉淀、长期耕耘，形成安全、良性、有力量的强大磁场。 2 制度是根，让制度成为公司管理的永动机 谈到建华成功的第二大秘诀，王董道出：建华拥有一套健康的管理机制。“机制”是“完备的制度”+“彻底的执行”，有一套好的制度、并且执行到位，就好比给企业经营管理打造出了一台永动机，它能解决公司经营过程中发生的实实在在的各类问题，也能自我寻找差距修复不足。 制度的建立以核心文化为出发点，成为文化落地实实在在的支撑，确保公司价值取向在日常经营运作过程中的平稳落地、贯彻，服务于公司经营愿景。建华的制度建立有其独有的模式：由管理层依据经营需要共同制定、表决、遵守。 首先是用人及分配制度。建华采用 “资、管”分离的模式由职业经理人主导公司的经营管理工作，由高层共同享有公司12%的经营红利。通过明确人与企业的关系、明确用人机制、明确分配机制，促使每个人对自己行为结果负责，从而实现人人都为公司整体经营结果负责的目标。 其次是授权与监督制度。好的制度培养人，坏的制度腐蚀人，没有监督的授权就会滋生腐败，所以所有的授权都应有相应的制约。建华运营采用逐级负责制，即对各级组织负责人充分信任授权：在分配经营任务的同时会授以人事权、财务权等主要资源与核心权限，实现权、责、利的统一。与此同时，针对因权力重大可能引发的各种不利后果，建立了对“违法违规、损公肥私、隐瞒不报”现象的红线禁令，在企业正常经营运作常常会遇到的“力”与“利”方面做到平衡。 在具备好制度的同时还需要不打折扣的执行到底，只有做到“人人都按说的做、每个人对自己的行为负责任”，“机制”才能充分发挥其效用。建华在对员工、供应商、银行、税务机关等涉及薪资、货款、贷款、税务方面有远超同行标准的外部支付与内部监督制度，且多年以来始终严格依制度准时付薪付款，由此大大降低了内部“人耗成本”和外部“诚信成本”，使建华成为员工、供应商等各方信任的公司，其带来的好处也不言而喻：员工高度的安全感、内部廉洁高效的文化氛围、供应商优质的产品与服务、市场上无可替代的客户口碑。 制度的建立与执行，更深层次的体现了建华如何贯彻“负责任”的文化招牌，在文化招牌的建设上，建华做了非常好的示范，值得索菱借鉴。 3 职业化团队，让好的文化与制度得以传承与优化 积极的文化环境之下，配以健全的制度，在优秀团队运作之下，必须能成就伟大的事业，这便是建华成功的第三个秘诀：职业化团队。建华通过去家族化的职业化管理团队，运用“决策委员会”和“运营分析会”这两个运营法宝，将一个简单的传统行业带到科学管理范畴，从而达到同行遥不可及的高度。 十年树木，百年树人。建华的成功除了以强大的文化和健康机制为基础，更有一群忠于公司事业、敢于承担责任的优秀人才队伍在坚定执行公司的使命，不断总结、沉淀、精进，确保制度落地环节做到极致，各类极致联合的力量从而形成自己卓越的市场竞争优势。有百年事业梦想的索菱，也必然要由自己的人才队伍来沉淀、精进、传承公司的百年事业。同时，建华核心团队及人才来源主要靠公司自培养人才，使得价值认同度、责任感、归属感、荣誉感等各方面都具有十分积极且重要的作用；同时人才队伍也是公司文化及制度的继任者与传承人，经营好一个团队之于公司长期经营来说更是至关重要的一环。 人力资源中心管总表示索菱需要借鉴建华及所有伟大企业的人才经营思路，确定人才经营的战略地位；在现有的新员工培训、大讲堂、毕业生计划，以及针对各系统不同岗位专门开设的技能培训课程的基础之余，深入强化人才培育意识、扩大不同维度人才培育深度、加大人才培育资源投入力度，并且需要毫不动摇的持续实施，逐步夯实百年事业的人才基石，这样才能为索菱的长远发展提供充足、优秀的人才资源。 索菱财务系统雷总建议尽快完善索菱人才培养制度与人才晋升通道，为企业的发展储备人才力量，并指出企业的发展不能仅靠一个人或少数人的力量，必须有一群志同道合、协同前进的员工共同努力行动，才能离目标越来越近。“人尽其才，有所得有所学，方得长久”。 索菱供应链中心袁总认为在人才培养方面，建华比较重视员工晋升通道和基础员工管理，核心骨干员工流失率极低。索菱在这方面可以学习，解决员工后顾之忧，让员工全身心投入到工作之中。 4 技术创新，持续为客户提供优质产品 无论处于哪个行业，技术永远是企业的核心竞争力。建华属于基础制造业，这并不影响其在发展领域中掌握核心技术和资源，可以说，坚持技术创新，脚踏实地精益求精，是建华取得如今成就的关键。 索菱一直力争在创新进取的道路上不断前行，紧抓行业发展机遇，坚持核心技术的开发与创新，立志以自身过硬的技术抢占行业先机，为用户提供更好的产品服务，公司推出的疲劳驾驶辅助系统与索菱三旗通讯车机均属于行业领先产品。索菱疲劳驾驶系统基于深度学习神经网络视觉算法进行设计，由摄像头模组以及主机组成，摄像头模组主要用于驾驶员图像采集，获取驾驶员面部特征，主机对摄像头模组传回的数据进行实时处理，实现实时检测驾驶员行驶过程中的视线偏离（视线偏离车辆行驶方向）和疲劳（眨眼频率异常，闭眼时间增加）时间。索菱三旗通讯车机采用思必驰提供的最新3.0版本语音解决方案，可以提供更智能更人性化的语音交互体验，支持实时数据监控、倒车影像、卫星导航、油量不足提醒等功能，还提供了车友群聊功能，完美解决了出行时各车辆间沟通联络困难的问题，并提供了车友间位置实时共享。 在交流各自领域的尖端技术时，索菱与建华管理团队对公司未来技术创新的方向作了一番探讨。目前车联网行业竞争激烈，在此形势下，索菱想进一步实现技术领先，难度大，投入也大，必须坚持积累与突破，开发出有形产品推动智能驾驶事业发展。索菱质量管理中心蔡总指出，顺应科技发展的潮流，当下的智能泊车或成为大数据运营商的硬件提供商，是索菱未来可以考虑的发展方向，捕捉技术发展前沿信息，埋头深入技术开发，将会是索菱走技术之路的无他之选。 5 持续改善质量，树立品牌信誉 质量文化建设是现代企业质量管理理论和实践的发展，是高层次的质量经营策略和战略，更是企业开展内部整合，创造双赢的有效途径。 建华在产品的技术验证和耐腐鉵性试验方面十分严格，在产品设计中对于技术标准和相关要求考虑得很充分。从建华的质量管理体制中提炼优秀的制度，并结合索菱多年的生产品质管控经验，结合自身实际和应用加以引入，最终形成独特的属于和适合索菱的可持续生产管理方式，对完善和改进索菱现有的质量管理体制很有意义。 在学习交流中，质量管理中心蔡总认为，索菱应该加强试验室和研发的交流互动，提高产品验证与试验前对产品的信心，向完整且达标的DVP试验迈进。索菱生产系统邓总提出可以实施质量考核与收入挂钩，用实际行动和具体措施全面推动全员的质量意识和品牌意识，产量效率考核到班组或最小单元，从而推动集体效率。 此次索菱与建华的交流活动，将利于双方增进了解，同时释放出索菱内部深入管理变革的信号。借鉴建华在文化、制度、团队方面的成功运作模式，为索菱接下来的管理变革注入新的活力，为索菱谋求行业标杆地位奠定管理基础，借助新一轮革新潮流扬帆直上，再铸辉煌！ |
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