创业10年，我只看中这1种能力

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封面设计& 责编 | 智勇

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活动笔记·商业思维

本文优质度：★★★★★+    口感：五香兰花豆

笔记君邀您，阅读前先思考：

• 如何打造第二增长曲线？

• 为什么说2019，像极了1995？

• 如何找到创新人才？

我今天主要讲企业在变革阶段，怎么去做创新人才战略。

 

一、大背景的变化

 

1.企业生命周期变短

 

1999年，马云创办了阿里巴巴，今年是2019年，是阿里成立的20年周年。马云有一个愿望，就是让阿里活102年，穿越三个世纪。

 

大家觉得马云这个愿望能实现吗？有一半人认为能，另外一半人判断有困难、有挑战。

为什么觉得能实现？

 

有人说阿里能成为102年的企业，是在于马云这个人。因为他在发展很好的时候，非常在乎教育。而且他在企业非常小的时候愿意引进一些先进的管理理念，在他精神的带领下阿里能活到102年。

 

我们现在不知道答案，也许82年以后就知道答案了。

 

我发现，做管理的人对这种事情都很乐观，做投资的人对这种事情都很悲观。

 

炒股的人都知道这句话“人生就是一场康波”，康波就是康波周期理论。他讲过去两三百年几乎每五六十年就是一波技术推动的长周期。

 

为什么做投资的人对马云的愿望是悲观的，因为投资看到的都是更多新的技术机会，新的技术机会出现的时候，对原有行业的大公司是把双刃剑。企业规模大了，能不能穿越多个技术周期就变成了一个很大的挑战。

 

投资人另外一个想法是，这波技术浪潮里可能有更多的创业者出来挑战大公司。投资人更愿意扶持创业者，这样投资的机会更大。

 

以共享单车行业为例，中国市场上出现的第一辆共享单车是在2015年初，到今天不到四年半的时间。我们看到一个行业几乎从零变成一个风口，又从风口消失掉。

 

2.产业周期变短

 

在这个时代，企业成为独角兽的时间好像越来越短了，IBM用了27年，新东方用了24年，而蚂蚁金服只用了10个月。这背后的一个重要原因是资本的力量。

 

原来一个企业要成长为独角兽，可能需要10年、20年。

 

而现在，在资本的加持下，成为独角兽的时间变得越来越短。

 

但有些门槛是时间铸造的，真的急不来。你给一个企业融资，它现在跑的很快，但是这个过程也会出现很多问题，可能会导致公司提早死亡。

 

3.穿越周期的能力挑战

 

大的趋势是产业周期在变短，企业生命周期也在变短。企业面临的压力是什么？穿越周期的能力挑战变得越来越大。

 

我在这五年的投资过程中，接触了很多创业者、上市公司。很多上市公司自己都没有想明白未来三年、五年到底干什么，这些企业穿越周期变得越来越难。

 

曾经大家都嘲笑微软，笑微软在移动互联网的落后，但在云时代，微软在纳德拉手中又重新回到了巅峰。

 

一个企业如何找到穿越周期的能力？除了传承和价值观之外，还要找到能够帮企业打开思维的方法和创新人才。

 

4.创新人才

 

我们如何判定企业在上升期还是衰退期？

 

是企业的营业规模变得越来越大吗？
是企业的利润变得越来越高吗？
是企业的产品线变得越来越多吗？

都不是。只有一个标准，创新精神是不是能够持续增强。

 

如果你的创新精神很强，就用英文的大写E来表示（英文的企业家精神Entrepreneurship），那你的企业就在上升期。

 

如果你的创新精神变弱，变成了一个小写的e来表示，你的企业就在下滑期，即便你的规模在变大。

 

那我们再追问一句，什么叫企业里面的创新精神？

 

这个概念有很多定义，但是在这本书里讲了一个很清晰的指标——能否预见和创造需求。

 

我们可以看到很多这样的典型案例。

乔布斯在回归苹果后，做的第一个产品是MP3。

 

他对整个产品团队提出了一个要求，一键触摸——用一个手指头可以完成所有的操作。当时很多的设计团队觉得这不可能，产品团队也觉得不可能，竞争对手更觉得不可能，但是苹果做到了。

 

通过iPod到后面的iPhone、iPad，你会发现这个产品不需要说明书，1岁多的小孩子就可以用苹果的产品，因为他提前预见了需求。

 

腾讯在QQ很强大的时候，在内部同时用三个团队开发在移动端的即时通讯产品，腾讯内部的阻力也很大——QQ流量这么大，只要把它变成手机QQ就完了，为什么还要开发一个移动端的即时通讯产品呢？

 

今天看来，如果没有微信，腾讯一定不是今天的地位。

 

马云在几年前做云战略时，也遇到了很多的阻力，我们请阿里巴巴的一些核心团队做分享的时候，大家都讲到那个时刻的巨大阻力——我们为什么要投入这么多去做这个东西，这个东西将来能成功吗？

 

今天我们已经进入了云时代，我们可以看到阿里在这方面的领先性和战略的前瞻性。

二、通过内部发掘人才、外部聚集人才，

打造增长第二曲线

 

从我的角度来讲，创业型人才有两个。

 

一个是内部的人才怎么用，一个是外部的人才怎么用。

 

现在与五年前不一样，以前选一批人，上个训练班就成创业者了。今天你再这样做就是耽误工夫，这是我和20多家上市公司和大型企业做孵化的切身感受。

 

IBM有一句名言，变革当趁好时光。

 

现在来看是非常有道理的，因为当你原有业务的快速下滑时，你再想发展一个新业务就非常困难。所以，在原有业务依然强大的时候，就要开始做第二曲线。

 

1.从内部发掘人才

 

讲一个上市公司宗申集团的案例，董事长左宗申从修摩托车起家，然后做摩托车发动机、农用车发动机、军用机发动机，他把发动机做到了极致。

 

从宗申集团的财报上看，业绩是一直在往上走。左宗申虽然没读过什么书，但他在经营上的嗅觉很敏锐。

 

我们探讨了一件事，宗申集团要不要做第二曲线？哪个方向？

 

当时我们选了三个方向：智能制造、供应链金融和新型的物流技术。经过论证，前两个方向都可以启动。

 

目标就是在摩托车行业做出一家垂直领域的“蚂蚁金服”，我们要解决80万中小制造企业“融资难、融资贵”与金融机构的“资产荒”之间的长期矛盾。

 

人力资源最大的挑战是什么？选什么样的人当这个企业的CEO。

我们开始要选一定有互联网基因的人。于是，我们找到了有移动互联网背景的人，做了半年就出现了问题。

这个人完全是用互联网烧钱的方式，做一个APP，让汽配城老板装上APP，数据共享，然后给他们提供低成本的资金。但是人家的经营数据、财务数据，凭什么放在你的APP里。

 

这个人的套路就是烧钱，反正背后有上市公司、有投资方，烧一年的钱占多少市场，背后就有多少数据。做了半年，我们觉得这个逻辑不对，产业互联网不是烧钱烧出来的。

 

这是在两年以前，我们还没有用产业互联网的模式思考，直到今天我也不觉得产业互联网模式成熟。

我有个朋友准备往投资圈转行，我就对他说：“2019，像极了1995。1995年互联网刚启动，张朝阳当时即使做出了搜狐，也搞不明白估值模型是什么？和今天的产业互联网是一样的，我今天也不能说产业互联网这个模式已经有套路、有方法了。”

 

当时我们觉得这个逻辑不对，不对就往回收，收的时候发现：人对了，打法才对。

我们找了很多做科技金融的人，最后发现有个合适的人选就在我们身边，她就是宗申集团的董事兼CFO（首席财务官）秦忠荣。

 

她大学毕业之后就加入到宗申集团，一直干到CFO，包括宗申的金融板块都是她一手做起来的，她对金融很熟，对产业也很熟。同时我发现她本身是一个创业者，她来的时候宗申集团就是靠几个修摩托车店做起来的。

 

我们做了很多工作，最终说服她辞掉了集团所有职位，就干一件事，做好车云数科这家公司的CEO。她本身是创业者，懂产业，还会搭班子。

 

还有一点，必须要做双总部。一个在北京，因为这里有很多的金融科技人才，另一个设立在远离集团总部的地方。因为新的业务，需要有一个自由空间。

 

2.从外部聚集人才

 

创新人才今天不一定为你所有，但是要想办法做到为你所用。

 

如果让阿里巴巴有信心活到102岁，有一个很重要的论据，那就是阿里巴巴做的投资和湖畔大学。雅虎今天去哪儿了，雅虎当年可是马云的恩人，投给他十亿美金。

 

当年雅虎是最强大的公司，今天没有了。今天阿里是最强大的公司，也许过20年、30年阿里也没有了，但是阿里投资的几百个企业和湖畔大学里面的企业有可能成为下一个阿里，这些企业可以把阿里的东西传承下去。

举个例子，世纪天鸿是从新三板变成A股的第一家公司，这家公司做的事情特别传统，做的是教材。

 

现在越来越多的人用手机和电子书，但是中小学生还要用到教材。这个市场没有大幅度的萎缩，但这个业务有大幅度的增长性吗？没有。这里面有危险吗？有，今天讲的电子书、素质教育等等，对一家上市公司来说是机会也是挑战。

 

把创业者都雇到淄博市（世纪天鸿总部）上班也不现实，这部分的创业人才大部分都在北京，怎么办？用CVC（创业投资）的方式去聚一批创业人才，把外面的野狼用这种方式聚集起来。

 

雷军在创办小米的时候，有一个很聪明的举措——做了小米生态。所以今天看小米不仅仅是手机强大，背后还有两三百家公司在它周边，小米充电宝不是它做的，平衡车也不是它做的，都是它的生态公司帮它做的，最终形成了小米生态的闭环。

 

世纪天鸿是国内最大的K12基础教育资源提供商之一，我们在全球范围画了几个圈，这几个圈的创业者就是这个公司（世纪天鸿）的第二曲线。但前提要想明白哪几个方向是自己想做的，但是人手不够，然后我在全球范围内找创业者在我的平台上做。

 

世纪天鸿CVC基金的投委会，不仅做基金，还引入了教育基金，把这个行业优秀的创业者都聚集在这里，提前布局好第二曲线。

 

三、小结

 

今天讲了两个寻找创新人才的方法：一个是找内部的创始人当新曲线的新CEO；另一个是聚一批外围的人在企业身边。

 

这两种尝试都是有价值的，因为企业最稀缺的能力是能够找到拥有创新精神的人。企业越大，员工的创新精神越小。

 

找到拥有创新精神的人很难，找到拥有创业精神、原始驱动力的人更难。这种人不是学校从里面培养出来的，而是天生有大欲望的人。

 

我们投资有一点特别重要，看这个人是否天生有欲望赚大钱，这个不是能在公司里培养出来的。但是如果给这些人一个平台、一个好的机制，这些人有可能帮你穿越多个周期。

 

接下来的组织有一个标准很重要，就是你的平台上有多少名CEO。为什么BAT很强大，不是因为它过去20年强大，而是因为有几百个一流的CEO在它的周边，这是很可怕的竞争力。

 

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