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废话不多说，直奔主题： 思考： 1、为什么要进行人才盘点？ 2、什么时候适合做人才盘点？ 3、人才盘点的误区有哪些？ 4、人才盘点有什么用处？ 5、人才盘点盘什么？ 以上几个问题是很多HR小伙伴们在进行人才盘点时经常遇到问题，下面笔者从以下5个方面重点分析一下： 一、人才盘点的误区 1、为了盘点而盘点，没从公司的战略层面出发 人才盘点一定要与公司的经营战略挂钩，并在年度工作计划中落实，这样的盘点才有意义。 2、公司高层对人才盘点的支持力度不够 人才盘点是为了更好的服务公司的经营战略，如果仅是人力资源部负责，高层对此不关注或是被动关注，这样盘点的价值也会大打折扣。 3、人才盘点就是开个会讨论一下 公司几个经营决策层或高层管理凑在一起开个会，凭感觉对每个人进行一番讨论，并依据讨论结果进行决策，这种没有工具、没有数据的盘点是不科学、不客观的。 4、人才盘点为人力资源部闭门造车 把业务部门拒之门外，业务部门未参与的人才盘点必定对业务的支撑度不够，最后的效果可想而知。 5、开放度不够 人才盘点必须要有一个足够开放的文化氛围，科学客观地对人进行评价，真实表达自己的想法，认真倾听他人的观点。在涉及继任计划、关键人才、核心人才的选用育留时一定要积极分享，不把它视为敏感话题，人才盘点才能够取得成功。 6、对盘点的结果不跟踪 对盘点结果及时跟踪形成行动计划，依据计划严格执行才能让通过盘点所形成的结果、决议落到实处，才能更好的与业务和战略紧密结合。 二．为什么要进行人才盘点 1、明确公司当前需要 人是公司发展的动力，在进行人才盘点时，首要的就是分析公司战略基于当前与未来的组织架构、岗位设置以及需要怎么样的人来填充这个队伍。 2、统一内部人才认识标准 人才盘点能够使公司管理层用一套统一的标准来衡量人才，也能更好的进行管理人才。 3、摸清公司内部人才现状 人才盘点能够更清晰的了解公司现有的人员状况，查清自身的优势与不足，发掘具备高潜质的人，并明确公司未来需要什么样的人，针对这些人应该怎么培养。 4、形成人力规划 通过盘点了解现状后，针对现状及未来发展的需要形成一系列的人力资源规划，包括人才引进、晋升、流动、培养、激励等等。 5、整合资源 人才盘点能将公司的人力资源系统性地整合起来，使公司各岗位人员的胜任力与任职资格、绩效考核与能力评价形成一体，使人才选拔和人才培养完美对接，使人才的发展能够支撑业务的发展，让人力资源各个模块不再孤立脱节。人才盘点就是要打造人才的竞争优势，推动企业的发展。 三．什么时候适合进行人才盘点 1、企业的人才供不应求、分布不均衡时 让人才透明可见，建立无障碍的人才流动机制是企业发展不可忽视的一点，假如都想把好的人才留在自己部门，势必阻碍了企业内部的人才流动。 2、企业关键/核心人才流失严重时 不仅会使企业的用工成本增加，人才青黄不接，还会严重影响团队士气，哪些人能用，哪些人重用，都要通过人才盘点了解清楚。 3、企业快速发展需要大量招聘时 企业发展需要更多的人才来支撑，当外部招聘量过大，必然会对企业现有的文化形成冲击，新员工入职后的适应期也有待考察，这时的人才盘点能够更好、更合理的利用内部人员。 4、企业战略转型时 企业战略转型对人才的要求和标准必然会发生改变，哪些人更适合公司的新发展，哪些人是复合型的可用人才，都需要进行好好的盘点。 四．人才盘点盘什么 1.、盘点公司现状 公司处于什么阶段？公司当下的职能是什么？实现这些职能需要多少人？都需要什么样的人？当下有哪些岗位的需求？每个岗位的编制怎样？这些人应该怎么培育？怎么使用才能发挥最大价值？公司的工作氛围怎样？员工的满意度，敬业度怎样？怎么才能把他们长久的留下来？ 2、盘点发展方向 公司目前的生存方向是什么？未来的发展方向是什么？现有人员未来的发展方向是什么？这些人员的发展成长方向与公司发展是否一致？如何充分调动高潜力的人员能力使之与公司未来发展一致？ 3、盘点业绩情况 公司目前的总业绩量怎样？各个地方相对的业绩情况如何？业绩的增长率怎样？业绩的排名情况怎样？公司目前的人均产出怎样？ 公司目前的业务流程怎样？是否与发展目标一致？当前业务流程下的组织架构怎样？能否满足目前的业务需求？ 5、盘点人员现状 现有人员的能力水平怎样？稳定性怎样？潜力怎样？与现有岗位匹配度怎样？有没有高潜力的人才未被挖掘出来？个人意愿怎样？是否愿意与公司共同发展？个人品性怎样？是否愿意学习进步支撑公司的发展？ 五．人才盘点的基本流程 1、分析组织现状 公司当下属于什么情况，存在哪些不足？是否有必要进行人才盘点？公司未来的发展战略和市场的竞争状况怎样？公司目前的业务流程和组织架构怎样？公司过往的人效及未来的人力需求怎样？ 2、开展人才盘点 依据公司的业务发展变化进行组织内部调整，结合过往的绩效情况对关键人才、关键岗位进行测评，盘点现有人员的能力及潜力，依据战略目标评估需求。
3、召开人才盘点会议 由公司CEO(总经理)为第一责任人主导开展，确定各个层面的负责人，围绕公司经营状况与未来发展的方向进行讨论，明确满足公司发展需要的各个层面的人才标准，针对人才盘点策略形成决议。
4、拟定盘点后的行动计划 将盘点后的结果转化为可操作的人才发展规划，制定6-12个月的行动计划，细化每一个点的操作流程、负责实施人员，检验的标准及完成的时间。
5、跟踪实施效果: 除了跟踪，过程中还要及时对关键的环节进行推动、跟进及有效的评估，才能确保人才盘点能够真正落到实处。 案例： 某弱电工程安装公司因战略调整，将以工程安装业务为主转变为工程项目为辅、微信软件开门等服务业务为主的方向，经过各位高层经营者商讨，决定对公司现状展开一次全方位的人才盘点： 1、由公司最高决策者总经理主导，各个部门领导共同参加，对公司进行了一次全方位的现状分析，公司当下大部分业务为弱电工程安装项目，除了工期长，成本高，危险大，回款还特慢，眼看一批批的资金被压，基本处于不转型等死的状态，所以豪不犹豫的定了转型的决策。 2、正式的人才盘点会上，各部门的领导都已提前做好了部门内的人员摸底，对现有人员的能力和潜力进行了客观的评价与分析，结合当下的人才盘点工具：方格图、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表，公司决定以学习力（潜力）评价表为主要方法进行此次的人才盘点。 潜力即为学习力，高潜力分为四种： ▶a. 变革敏锐力：永不满足，引入新的观点，热衷于创意，领导变革 ▶b. 结果敏锐力：高能动力、克服万难，打造高绩效团队，激发团队 ▶c. 人际敏锐力：政治敏锐力、卓越沟通、冲突管理、自我察觉、自我提高、善于组织 ▶d. 思维敏锐力：视野广泛，无所不用其极，从容面对各种环境，清晰解读思考内容 依照的学习力（潜力）评价表如下： 从思维、变革、结果、人际理解四个方面，分别做出五个维度的划分，每个维度可以打1-5分。评价结束后，再汇总得分，从20分及以上、14-19分、8-13分、7分及对照高、中、低、弱潜力四方面。
3、根据盘点所得出的结论，A:28分，B26分，C28分，D27分，公司决定对这4位具有高潜力的工程师进行着重培养，专功微信软件开门的学习与研发，并形成具体的行动计划，精确到培训计划、外训安排、成果的检验标准、每一项任务的负责人和完成的时间，并紧紧围绕公司的规划与年度的经营目标。 4、具体的行动计划确定后，人力资源部进行了密切的跟踪，确保每一项计划都能如期实施，并在过程中对几位人选的进度与成果进行了客观的评价。 六个月后，几位工程师不负所托，成功研制出微信开门功能并试验成功，又于一个月后被公司的销售团队把这项业务推向市场，并被各个小区及写字楼采用，取得了一次完美的转型。 |
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