芒格：登顶模型思维的高峰（下） 作者：姚斌 来源：交易门（ID：tradingmen） 4 以物理学...

作者：姚斌 来源：交易门（ID：tradingmen）

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以物理学和数学原理思考复杂性系统

查理·芒格先生认为，基于物理学和数学中的一些基本原理来分析导致误判和错误的原因，将会获得非凡的洞见。

每个行为都会产生后果，不管计划如何缜密周密，总是不能预料到所有的事情。我们经常会忽略某个行为产生的预期结果之外的其他后果。

不管我们做什么或者不做什么，都会产生一系列的结果，而且它们可能并非是我们预期中的结果。比如，增加一条新通道，却可能会造成交通进一步的滞缓。但为了解决一个问题，可能会导致另外问题，甚至更为严重的问题。

比如，校园里老鼠肆虐成灾，为了彻底解决这一问题，学生上交一只死老鼠就会得到一美元奖励。但新问题来了，学生为了赚钱，开始私下里饲养老鼠。

好的动机不能抹去不良的结果。结果并不由意愿决定，但意愿定义上是与“预期结果”相联系的。与其花时间研究理由的成立与否，还不如花精力去研究结果的好坏。

好的思考方法要优于好的动机，好的动机可能会产生不良后果。查理·芒格先生说，过分相信专家会让你在灾难面前措手不及，恰恰是因为周密部署的程序可能会导致盲目自信的结果。

对冲基金长期资本管理公司管理者的智商平均达到160，但是并没有阻止它的彻底崩溃。自以为能力高人一等、方法高人一筹，常常在自己选择的更为艰险的海域中搁浅。

所以，避免被意外后的后果弄得措手不及的方法之一，就是不要仅仅停留在单一因素上，相反，应该考虑某个行动给整个系统带来的影响。

一家公司的利润没有增加，是因为忘了从影响结果的所有可能因素出发。他们没有对降价后的结果作出预测，没有考虑到影响公司价值的其他因素和情况。

系统的表现将取决于所有内部的组成因素，（人和其他因素），各个因素都会影响系统。系统是部分的整合，也是作用的整合。

一家公司各个部分组成一个完整系统。它把这些变量：供应商、职员、客户、需求、竞争等。它有采购、制造、仓储、物流和分配等活动。它的经营还需要技术系统和设备。这些部分都共同工作。

有时，寄希望于某个组成部分最优化，会忽略了整个系统因此而产生的变化。一个小变化会影响整个大系统。个体行为聚集后会引发复杂的行为，而且这种复杂的行为难于预测，这是复杂性系统的基本特征。

比如，削减成本并不会自动转化为最高价值。裁员的决定将造成生产和发货环节上的问题，导致产品生产的延期，从而失去部分客户，影响公司的声誉，最终的结果反而是更低的利润。

系统将根据反馈的信息做调整。正反馈将会放大效果，而负反馈将会抑制效果。（期乐会官方微信公众平台ID :qlhclub）在股市中，股市下滑将会引发抛售，从而可能引发更多的抛售和股价的进一步下滑等连锁反应。因此，必须试着完善和优化整个系统，而不仅仅是组成部分的某一部分。

在改变系统的单个因素后，全面考虑其他变量相应发生的变化。试着对短期和长期的结果进行量化，并研究预期行动的效果，考察最终结果与我们最终目标是否相符。

一家公司的产品降价后，其对手也可能同时跟进，还可能把价格杀得更低，甚至增加市场份额。在思考结果时，要考虑其他人可能的做法。

因为我们的利益可能会与其他人冲突，所以决策的最终结果常常依赖于他人的做法。而他人的做法可能又建立在他们对我们未来行动的猜测之上，还依赖于他们可选择性的方案、利益和思维方式，包括错误判断。人类的行为并不总是理性的。

赢者的诅咒最早被发现广泛存在于石油天然气钻探权拍卖市场中。1971年，卡彭等人第一次正式讨论了“赢者的诅咒”。他们发现在墨西哥湾油田拍卖之后，赢者最终在财务上亏损或者实际收益严重低于预期的现象，这还在石油名义价格从3美元涨到35美元的背景下发生的。

调查表明，假设目前标的物有限，各方出价者拥有相同的信息，则竟标方越多，对标的物价值越不肯定，从而出价过高的可能性越大。相反，如果我们的目标是创造价值，竞标方越多，我们的出价越要力求保守。在参与竞拍的时候，对标的物的真正价值必须了然于心。

系统的组成部分越多，互动的途径越广，发生的事情也越多，从而对单个行为带来的结果也就越难以决定。变量的数目在增加后，相互间作用的途径会以飞快的速度增加。但是，我们常常对变量间的互动关注不够。

在经济领域，有许多因素值得考虑，包括利率、汇率、国际贸易差数据、失业率、消费信心、政治因素、股市、经济周期和偏差等，这些因素相互作用，很难区分哪个最重要。此外，人类的行为变化莫测。一个预测可能会让我们改变期望和行为预期，或多或少地成为现实。

“如果有人能够成功的预测股市波动，何必通过100美元一本的杂志来推销他们的观点呢？”彼得·林奇在《彼得·林奇的成功投资》一书中说：“美国有6万多名经济师，许多人做着全职工作，试着预测经济运行周期和利率变化，如果他们能够连续成功两次，现在就是百万富翁了……但据我所知，他们大多数人目前还是靠工作的收入生活，这似乎也能暗示我们点什么。”

未来的事情无法预料，预料外的事情也常常不期而至。因此，不要相信有人能够预测到无法预见的变量。没有人能预测到利率或者汇率、GDP、经济拐点或股市等，即使利用神通的信息、先进的计算机或者神奇的数学公式也不能。

巴菲特早就指出：“我们认为这种预测的精确性完全是幻想，事实上，这些模型只能给决策者营造出一种虚假的安全感，而且将提高犯下严重错误的几率。”

之前发生过很多次的事情并不代表未来仍会继续发生，而过去从未发生过的事情并不代表未来不会发生。初始条件的不确定性以及模型的错误给我们带来了难度。

一个变量的初始值的小小数据错误可能会逐步演变，从而导致预测错误。初始数据还可能出现偏差，即使我们能完美地掌握初始状况，我们用来分析的模型也并不理想。

物理学和数字上微小的模型错误可能逐步变化，最终导致截然不同的情况。很显然，所有的预测天生都带有不确定性，所以我们有责任提醒别人预测的不确定性和过去的错误率。

尺寸的变化和时间的变化将会影响性状、功能和行为。如果事物的尺寸增大或缩小，它的作用方式也会向更好或更糟的方向变化。比如，有机体的尺寸发生变化后，其力量、表面积、复杂度、新陈代谢、寿命和运动速度均会发生相应变化。

生命体的形成受限于基本的数学原理。重量取决于体积和力量，力量的增长率并不与重量或体积相同。如果让一个生物体的尺寸持续增加，迟早它的力量不能支撑起身体的重量。把一只小恐龙的尺寸增加两倍，重量增长8倍，它的脖颈需要强壮8倍才能支撑其增长了8倍的体重。但脖子的重量与其横切面面积成比例只增长了4倍。最终，脖颈必将不堪重负而折断。

尺寸的概念同样可以适用于时间——事物是如何在长时间内发生变化的，或者事物重复发生的时间。约翰需要招聘一名新助手，于是问老板：“你同意吗？在总工资表中增加2万美元也没什么大不了的。”巴菲特对此的答复是：“这个建议应该被视为一个300万美元的决定，考虑到一个人一生中的加薪、福利和其他支出等，增加一名员工也就意味着增加这么多成本。”微小和缓慢的变化在日积月累后却可能产生重大的结果。

在一定尺寸下，一个系统达到临界质量或极限后，系统行为将发生天翻地覆的变化。它可能会朝着更好或更坏的方向发展，也可能停止工作或者性质发生改变。微小的作用久而久之会积累成为临界状态——不稳定性也在增加。

小事件可以引发剧烈的变动，比如地震。但在到达临界值前，小变化可能对系统没有任何影响。当系统的属性突然从一种状态跳到另一种状态，这预示着系统可能发生了质变。

一家企业在达到某个临界点后，将会在经验、采购、营销、制造、管理、调研、物流、配送各方面享受规模优势。举例说，大规模产量能够分摊支出，降低平均成本。这些优势能够推动企业的专业化，在某个领域做精做强。

规模很重要。巴菲特曾就旗下的耐特捷私人飞机公司发表如下看法：“由于耐特捷在产业中的领导地位，使得我们及客户受益良多。

目前我们拥有遍布全美的300家飞机，让客户在很短时间内就能得到想要的服务，这种特性让我们可以大幅减少飞机停留在地面上的成本，而小型公司却免不了这些成本。我们拥有的规模经济等优点让耐特捷在面临竞争时拥有强大的优势。”

查理·芒格先生同样也提到另一种规模优势：一个企业的本质是通过阶梯式前进逐步爬到垄断的顶层。最明显的就是日报。在美国，除了一些超级大城市外，基本上每个城市都只有一家日报。这个道理同样与规模概念有关。如果有大的发行量也就意味着大量的广告。

一旦广告和发行量都尽收囊中，哪个读者还愿意看那些信息量相对较少的报纸？所以，这就是阶梯式的“赢家通吃”。

但是，万事万物都存在规模极限——最小能小到哪里，最大能大到哪里。英特尔公司创始人之一戈登·摩尔于1965年预期集成电路可容纳的晶体管数每隔18月便会增加一倍。

1955年，他把“每年翻一番”修正为“每两年翻一番”。但最终，在到达物理学、工程学和经济学上的极限后，它将可能放缓进程。

统计学显示，一些事件的发生频率与其强弱的特性成反比。大事件或小事件均会发生，但大事件或极端事件的发生频率较小。比如，小地震屡见不鲜，但大地震很罕见。世界上百万富翁有很多，但亿万富翁并不多。

维弗雷多·帕累托研究发现，80%的黄豆是从20%的豆荚里出来的；意大利20%的人口拥有80%的财产。由此可见，一小部分事物常常能够产生绝大部分的效果。

比如，一个问题的解决取决于内部仅有的几个缺陷或几个主要责任人。而几个罪犯就可以犯下滔天罪行。约5%的电影能够赢得整个电影产业总利润的80~90%。

巴菲特说：“要达到非同寻常的结果，不一定要做非同寻常的事情。”几个产品或几个客户就可能产生大多数利润，或者几个销售人员就可以贡献总销量的大部分份额。在许多企业活动中，有限的几件事就可能产生巨大的价值。

只优化某一个变量，可能会导致整个系统的效率下滑，因为大多数系统和表现将受困于其最薄弱环节。一个变量就可以限制整个系统能否达到目标的最佳表现。

产量的提高可能受一台机器的产能限制。如果一条生产线上的一台机器能生产100个货量，而另一台为90个，产出将受限于第二台机器。

为此，在试图提高系统的绩效时，首先找出系统的关键变量——可能是物理学因素——以及系统内部的因果关系。如果限制我们成长的因素是因为错误的假设，我们可以对它进行修正，然后试着“巩固”或者改变最薄弱的环节。警惕结果产生其他的效应——有利或有害的效应。所以，要常常从整个系统的宏观蓝图出发。

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在复杂性系统里简化

人类往往有将事情复杂化的倾向，但是查理·芒格先生却相反：我们热衷于把事情简单化，如果事情太麻烦了，我们就跳过去换一个，还有什么比做到这一点更简单吗？真正的强者是最简单的。

巴菲特同意这一说法：“失败的原因是因为我们拥有了那些‘伟大’和复杂的系统，或者是运用了神奇的准则等，但我们要做的仅仅是回归简单。”

做事必须简化程序。把复杂问题简单化，一切从便于解决问题的角度入手，去除杂芜，留下本质。把问题拆成几个组成要素，但综合而又全面地思考问题。

先勾勒出主要问题，在纸上列出主要因素，分析各个因素之间的关系。正如查理·芒格所说的，处理棘手任务时，我通常会先从最容易的决策着手。

从问题本身出发，而非从解决问题出发，只采取最有效的方法，因为重要的是结果而非解决的方法。寻找能够解决当前问题的好方法，而非完美和漂亮的方法。决策要少，也要好，因为它迫使我们对每一个决策更为决策更为专注，同时也减少错误的几率。

巴菲特给出一个充足的理由：“我跟查理很早以前就明白，在一个人的投资生涯中，做出上百个聪明的小投资决策是件很辛苦的事。

这种想法随着伯克希尔资金规模日益扩大而越加成熟，因此我们决定，只要在仅有的几次时机中采取英明的决策就够了，而非次次聪明，所以我们现在只要求每年出现一次好的投资想法就满足了。”

我们需要避开噪音或不相关因素，纵观全局。威廉·詹姆斯说，聪明的诀窍在于辨别主次，知道哪些是重点，也知道哪些该忽略。查理·芒格则告诉我们去伪存精的重要性：“我认为，（有真知灼见）部分归功于区分愚蠢和智慧的能力。踢出了愚蠢的行为，大脑变得清明，这样才会干点明智的事情。”

有时，可以获取的信息常常泛滥成灾，其中包括有误的信息或不能帮助我们解释和预测的信息。有时，我们还会过度关注细节和那些无关的和不可知的东西。

有时，我们还会忽略显而易见的事实。关注重点将让我们做到主次清晰。有时，有限的几个行动步骤就可以达成大效果。所以，真正重要的决策只有几个。

更多的信息不代表更丰富的知识或者更成功的决策。今天我们获取的信息量更多了，但同时接触错误的信息的机会也更多了。查理·芒格说，有时干活越卖力，信心越膨胀，但你努力的方向可能是错的。

在柯南·道尔的《赖格特之谜》中，歇洛克·福尔摩斯说，侦探最重要的艺术体现在从众多线索中区别出哪些是巧合，哪些是关键。

我们必须了解生活中必须回避的东西。与其不断探索成功之道，还不如首先了解自己必须回避的领域、状况和人，将有助于减少错误，也能更有效的利用时间。

此外，事前预防比事后治理更简单。查理·芒格将“坚决不碰”的东西都放在“太棘手”的“篮子”里，因为这样的东西让人“生厌”。

巴菲特这样阐述他和查理·芒格的做法：“在经历25年企业管理与经营各种不同事业的岁月之后，我跟查理还是没能学会如何去解决难题，不过我们倒学会如何去避免它们。在这点上，我们倒做得相当成功。

我们专攻那种一尺的低栏，而避免碰到七尺的跳高。这个发现看起来似乎不太公平，但不管是在经营企业或是投资领域，坚持在让你容易掌握又透明的公司会比死守在你难以把握的公司获得的利润要更丰厚。

我们一贯的态度是，你不可能和一个品德恶劣的人做好生意，但我们不会以契约和应有的审慎来保护自己——这些都不需要。我们可以多多跟自己喜欢、欣赏和信任的人合作。”

查理·芒格接着说：“沃伦很早之前就讲过，好企业和坏企业的差别在于前者总能让你很容易的做出一个又一个的决定，而后者总带来许多难题——很难的决定：‘它有用吗？’‘值这么多钱吗？’所以，这是一种决定好企业和坏企业的方法：是否总是给管理层带来大难题——还是总是带来一些让人满意、不需要动脑子的决定。”

塞缪尔·约翰逊说，卓越的成就一般靠一生孜孜不倦的追求，因为它并不能靠轻轻松松取得。大脑在同一时间内专注于许多事情是不可能的，更不要指望它能够轻松自如的完成这些任务。大脑在不同任务之间转换耗时耗力，特别是在比较复杂和生疏的任务之间转换。

如果在一段时间内只专注一件事，那我们的行动和决策将显得更为简单。同时做两件事，相当于一件事没做。如果我们只抓住一件事来做，那将做得更好，也更能增长才干。对于企业管理来说，专注力相当重要。

有一些原本很不错的公司，由于经营方向的偏差将原本扎实的基础业务弃之不顾，反而跑去购买那些业绩普通甚至糟糕的公司。盖可保险就是一个案例。盖可保险在20世纪80年代到处插手各种业务，几乎没有一个业务成功，为此付出了巨大的代价。

巴菲特跟查理·芒格先生在思考是否投资一些看起来非常不错的公司时，最关心的是这样做是否让他们失去重心。巴菲特说：“我想，傲慢或不甘寂寞使得一些经理人胡思乱想，进而导致企业价值的停滞不前，这样这种情形屡见不鲜。我喜欢焦点突出的管理……”

在解决问题之前，不妨问自己：这个问题是否值得自己费时费力去解决。巴菲特对于自己和查理·芒格生活和经营的成功之道解释说：“

确定决定前，有两个问题必须问自己：

1、它是可知的吗？

2、它重要吗？如果是不可知的，则一带而过，因为我们知道世界上有许多重要但未知的事情。此外，它如果不重要，不管它是可知还是不可知，都没有区别，我们同样一带而过。”

确实，一些重要的事情我们无法得知，比如股市的走势，但有时我们知道的东西却并不重要。

爱因斯坦说，提出一个问题往往比解决一个问题更为重要，因为解决一个问题也许仅是一个数学上或实验上的技能而已。

有时候，理解一个问题的难度要甚于解决一个问题。提出基本的问题很有帮助：它是什么意思？最简单的例子是什么？首要的问题是什么？我是否能难辨别出正确的答案？能否举出一些例子让问题更清晰？提出问题的正确还不够，还应该找准正确的方向和问对正确的人。

不要过度依赖自己的假设，因为我们并不能肯定其他人的假设与我们一样，所以需要给他人机会作出解释。

在没有压力、时间限制、威胁或者别人评判的情况下，才能思考的尽善尽美。思考需要时间，在我们三心二意的时候，简单质朴的真理常常视而不见。

如果能够让把问题冷却一会儿，让潜意识开始活动起来，常常能够更好地解决某个问题，也能够获得更多的启发。

自从柯南·道尔为我们创造那些引人入胜的故事以来，现在基本上每本侦探的小说都会出现这样一个时刻：调查人搜集了到所有的事实，起码能够解决一部分问题。

这些事实看起来有些奇怪，前后不衔接，彼此毫不相关。但伟大的侦探家知道这些调查工作已经足够了，现在只剩下一些纯思考活动，能够把搜集的资料组织起来。

所以，爱因斯坦会拉拉小提琴，或者懒洋洋地陷在沙发里抽烟，突然间，柳暗花明，他就找到了答案。

罗杰·罗文斯坦在《巴菲特传：一个美国资本家的成长》中这样形容巴菲特：“巴菲特的天才主要体现在品格上——耐心、有纪律和理智……他的才干源于他无可比拟的独立心智，能够排除外界一切干扰专注地工作。”

等待机遇来临必须要有足够的耐心，诱惑面前要敢于拒绝，仓促时会做出错误的判断，这就是投资的诀窍。巴菲特说：“在资本分配方面，活动并不与所取的成绩成正比，其实在投资和收购领域，狂躁的行为只会让你事倍功半。

如果你每天都感到有投资的迫切需要，肯定会犯许多错误。投资不是这样，必须要等待适合出手的好机会。”查理·芒格先生补充道：“像这样几次重要的机遇总会降临在一直耐心等待和寻找的人的身上，他们好奇心旺盛，仔细地分析着众多的变量。

一旦大好机会来临，他们所需要的只是下重大赌注，发挥一直以来的谨慎和耐心，然后利用手边的资源。”

怎样做才有助于避免问题或引导决策行为？本杰明·富兰克林提出一条原则：埋头专攻手头的任务，全神贯注，不要有一夜暴富的愚蠢想法，勤奋和耐心是智慧的第一必要手段。

查理·芒格也提出一条规则并佐以例证：“任何时候任何人给你推荐一本200页的说明书，还需要支付一大笔佣金的时候，千万别上当。

如果采取这个‘芒格规则’，偶尔可能会走错。但长远来看，一生中你将永远走在别人前头——同时也减少了些不愉快的经验，这些经验可能会磨损你对周围人的爱。”

巴菲特给我们提供了如何在保险业成功的指导方法，同样也可以运用在其他领域。

真正成功的公司必须坚守以下三项重要原则：

1、只接受能够妥善衡量的风险，在谨慎评估所有相关因素，包括把最小的损失可能计算在内，然后得出期望的获利值。这些公司从来不以市场占有率为目标，同时在看到同业为抢夺客户而杀价竞争或提供不合理的理赔条件时，也不会跃跃欲试。

2、要严格限制承接的业务内容，以确保公司不会因为单一意外及其连带世界而累计理赔损失，导致公司的清偿能力受损，同时不遗余力地寻找看似不相关的风险，彼此可能潜在的观点。

3、避免涉入可能引发道德风险的业务，不管其保险费率多么诱人，不要妄想在坏人身上占到任何便宜，大部分客户的诚信都值得信赖，所以不必与有道德顾虑的人打交道，事后证明通常其成本远比想象中的高。

“就像是我们在投资时一样，保险业者想要有优异的长期绩效，靠的不是少数的成功个案，而是如何避免做出愚蠢的决定。”巴菲特如是说。

筛选能够让重点突出，（期乐会官方微信公众平台ID :qlhclub）并集中在有意义的事情上。在了解自己的目标后，需要一些标准来衡量各种选择的方案。问自己：要达成目标或避开问题的最主要和可知的因素是哪些？判断的标准应该基于事实，同时具有适当的预期性，即我们可以适当依赖它们。

判断事物时所运用的标准必须是最必要和最精简的，然后依据重要性的先后来排列它们，并作为过滤器。设定决策门槛，减少错误预报和损失的可能性，考虑决策错误的后果，有了过滤器，我们就能对90%的东西在10秒钟内说“不”。

在2001年的记者招待会上，有人问巴菲特如何评价一个新的经营理念，他回答说是将4个标准作为筛选的过滤器：我能理解吗？如果能，接下面；它是不是具有可持续的竞争优势，如果是，接下面；管理层是不是聚集了许多能干和诚实的人，如果是，接下面；价位合理吗？如果最终能通过这个过滤器，那我们就开始写支票吧。

巴菲特所谓的“理解”是可预测的能力。巴菲特对“理解”的定义是，能够有相当的把握回答10年内企业走向的问题。“我们赚钱的唯一渠道是能否对一家企业作出评价。如果无法评价一家碳钢公司，我们就不会购买。但这并不意味着它不是一个好买卖，也并不意味着它卖不到自身的价值，只意味着我们不知道如何评价。”

再举个可以把规则和过滤器结合起来的例子。现实的经验常常告诉我们，与品德不好的人打交道常常给自己带来麻烦。所以，一个原则是：“避免与品德恶劣的人打交道。”

一个过滤器是：“保持良好的业绩记录和品格。”如果对该原则了然于胸，可以提出相关问题：“这个人品行如何？”

剔除的过程意味着蓄积努力的过程。比如说，对那些与基本科学观点相矛盾的观点，有必要找出证明来佐证。跳过那些能够带来巨大痛苦的、不重要或未知的、不可能发生的或者无法实现的、无法用来预期或解释的、无法验证的、已被否定的、过于简单决定、错误的假设，以及我们无能为力的或者不在我们能力范围内的问题。

科学领域同样需要排除法。为了避免在信息不完全的观察或实验中周旋，科学家在观察和实验之前就考虑什么样的实验最重要和最令人信服：我们想要得到什么或证明什么？如何才能达到目标？不能发生什么样的情况？通过提出这些问题，他们就缩小了可能性。

这类似于巴菲特提倡的——剔除一些可能性，然后集中在少数有可能的几点。

使用清单程序，可以同其他工具一起为我们减少损失，集中于关键点。如果不好好检查这些关键点，可能会给我们带来伤害。查理·芒格建议我们应该通过清单形式来使用模型：一般说来我们应该掌握一些智力模型，有必要花时间列个清单，并从头到尾检查有没有遗漏这项，有没有遗漏那项。

如果有两三个重要的项目没有出现在清单中——假设你是一名飞行员，很可能会坠机。同样，如果分析一家公司时没有使用完整的项目清单，很可能会做一项错误的投资。

在设计清单时应考虑如下问题：不同的问题需要不同的清单；一个清单应当囊括每个确保安全、避免事故的关键项目；实用简单方便；与现实相符。但是，切勿过分依赖清单。它们有时会给我们一种虚假安全感。

清单奏效的前提是每件事都是可以预见的，但有时会发现发生一些出乎意料的事情，而被人忽略的事情可能是造成问题的主要原因。根据我们预先的原则、过滤器和清单来行动常常会比凭激情做事更合理，但不宜制定太多的规则、过滤器或不费脑筋的东西，必须时刻了解我们最终的目标。

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芒格的商业智慧清单

1. 在手里拿着铁锤的人看来，每个问题都像钉子。这绝对是一种灾难性的思考方式和处世方式。

2. 每个系统都受到多种因素的影响，想要理解，就必须熟练地运用来自不同学科的多元思维模式，商业系统也不例外。

3. 所谓思维模式，其实就是每个学科最重要的大道理。它是不同学科观察、分析、解决问题的模式化“心理结构”。

4. 真正重要的大道理占每个学科的95%，从所有的学科吸取所需要的95%的知识，并将它们变成自己思维习惯的一部分，并不是很难的事。

5. 掌握八九十个思维模型就差不多能让你成为拥有普世智慧的人。而在这八九十个模型里面，非常重要的只有几个。对于商业来说，可靠的思维模型来自硬科学、工程学、生物学、生理学几个领域。

6. 首先必须掌握基础的数学知识，如果不能把数学变成生活的一部分，就是把巨大的优势拱手送给别人。要学会应用复利原理、排列组合、概率方法和决策树理论。

7. 会计是从事商业活动的语言，复式簿记是一种了不起的发明，而且它也并不难理解。同时必须对会计有足够的理解，才能明白它的局限，它只是一种粗略的估算。

8. 心理学也非常重要。人类的感知器官有时候会短路。聪明的商人懂得利用这种缺点、让大脑以某种错误方式运转，能够让别人看到根本不存在的东西，能够用来操控和激励别人。

9. 要用生物学的方式理解自由的市场经济。动物在合适生长的地方能够繁衍，同样地，那些在商业世界中专注于某个领域，并且由于专注而变得非常优秀的人，往往能够得到他们无法以其他方式获得的良好经济回报。

10. 巨大规模的优势是成本会沿着所谓的经验曲线下降。你生产的商品越多，你就能更好地生产这种商品。它还能让企业内部能够进行更为专门的分工。每个员工因此能够把本职工作做得更好。

11. 规模优势还可能是信息优势。人会潜意识地受到其他人认同的影响，不想成为那个落伍的家伙。如果大家都在买一样东西，你就会认为这样东西很好，人去到某个偏远的地方，也更倾向于买绿箭而不是没听过牌子的口香糖。

12. 规模大的缺陷是，企业变大之后，就会出现官僚机构的作风，而这种作风会造成敷衍塞责的情况，这也是人类的本性。

13. 在现代文明社会，科学技术突飞猛进，商业中会出现竞争性毁灭的现象。假设你拥有一家最好的马鞭厂，突然之间，社会上出现了不用马的汽车。过不了几年，你的马鞭生意就完蛋了。

14. 新的行业出现时，先行者会获得巨大的优势。当冲浪者顺利冲上浪尖，并停留在那里，能够冲很长很长一段时间。在漫长的人生中，你只要培养自己的智慧，抓住一两次这样的好机会，就能够赚许许多多的钱。而聪明人在发现这样的机会之后会狠狠地下注，其他时间则按兵不动。

15. 玩那些别人玩得很好而你一窍不通的游戏，注定会一败涂地。必须弄清楚自己的优势在哪里，必须在自己的能力圈之内竞争。

16. 成为赢家的方法是工作，工作，再工作，并期待能够看准几次机会。

17. 无论什么时候，只要有人拿着一份200页的计划书，并收一大笔佣金要卖给你什么，记住：别买。