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2019-06-13发布单位：
农业农村部对外经济合作中心 并购是收购与兼并的统称。兼并是指，一个企业作为存续企业将另一个企业或多家企业的资产、业务并入，被兼并企业的法人地位消失，兼并企业存续法人地位。收购是指一家企业用有价证券或现金购买另一家企业的资产或股票，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。 一、中国农业企业对外并购现状 中国农业企业在国家政策的激励下，积极投身海外并购，并购数量和金额均有显著增长，展现了强劲的扩大势头。然而大部分企业运营没有集中态势，处于产业链不同环节的企业相互配合不协调、沟通不畅，为克服以上缺点，中国农业企业可借助海外并购，将不同产业链环节的企业纳入企业内部，实现全产业链的同步发展，从而实现财务和经营上的协调。 目前中国农业企业中较为缺乏国际化复合型人才，众多管理人员没有足够的能力和经验应对海外并购以及并购后的重组与管理，并且农业金融服务还处于萌芽时期，对农业产业链不同环节企业的资信支持体系有待提高，同时，对外并购受到政治因素影响颇深，中国农业企业对大型农企或者土地开展并购，往往会使东道国政府误认为影响本国经济发展或动摇本国经济社会根基，引起投资限制举措，阻碍农业走出去进程提速。 二、对外并购可持续发展举措 （一）对东道国自然地理条件进行详尽调查 农作物的产量和质量依赖于东道国的地理环境、气候条件，对外并购应重点调查东道国土壤土质、年降雨量及台风、地震、山洪等灾害发生频率。若农作物无法适应东道国的自然条件，或者遭遇自然灾害，将造成较大经济损失。此外，交通便利程度也决定了农产品回国加工或销售的运输成本，亦应受到关注。 （二）尝试多样化的融资渠道 由于中国农业企业对外并购越来越活跃，并购支付方式和融资渠道也呈现多样化发展趋势。企业可通过发行债券、股票、向金融机构借款等方式完成融资，而且随着中国资本市场的日益成熟，发行认股权证、换股并购、定向增发、并购基金、并购贷款等新的融资方式层出不穷。因此，农业企业应尽量拓展多样化的融资渠道以便于降低企业财务负担，有效解决农业走出去资金不足的窘境。 （三）充分利用咨询机构 农业企业在对外并购过程中可寻求专业咨询机构给予辅助。大型咨询机构实力强，规模大，且具有品牌效应，具备较强的专业实力和广泛的人脉关系，但辅助成本高昂，而中小型咨询机构资金实力有限，人员较少，但为吸引顾客，塑造良好形象，可能会全力以赴完成每一个委托，且费用通常略低。农业企业在寻求咨询机构协助时，要充分考虑以上各种因素，选择业务领域与并购投资项目契合、且对东道国人文、政治、环境熟悉的机构合作，从而提高咨询成果的专业度，减少并购过程中可能发生的问题。 （四）保持与东道国政府、相关组织、居民的沟通交流 农业对外并购常常涉及粮食、土地等敏感话题，农业企业易受到东道国政府和相关组织的反对及调查。因此，企业应积极协调与东道国政府、相关组织、居民的关系，尽可能从东道国角度出发，减少对当地环境和人民生活的负面影响，多为东道国经济发展做贡献，实现互利共赢、协同发展。 三、典型案例分析——中粮集团 中粮集团成立于1949年，是中央直管的骨干企业之一，是国内最大的粮油食品企业，主要从事粮油食品贸易，农产品加工和品牌食品生产与销售等业务，经营范围涉及谷物、油脂油料、食糖、棉花、乳品、肉、饮料、酒、茶叶等农产品和食品品种，销售市场覆盖全球50多个国家，其中在国内952个大中城市、十几万个县乡村拥有230万家终端售点。 （一）对外并购历程 随着中国改革开放和经济高速发展，中粮集团立足于适应市场变化，国际化进程逐步走向海外投资，建立服务于中粮集团发展战略的自主供应链。2009年，中粮集团提出打造“从田间到餐桌”的全产业链战略，布局全球资产和构建全球运营网络，实现质量管理标准化、规模化、内部化。通过并购整合，中粮在拥有全球最大粮食需求增量的亚洲新兴市场和全球最大的粮食原产地（北美洲、南美洲）之间搭建了一个稳固的粮食走廊，直接向农户采购农产品，加强合作紧密度，并为农户提供技术、信息、金融、管理、资金等全方位的社会服务，上游的粮食供给能力与中国的品牌渠道、加工物流、港口码头相衔接，疏通了中国消费者与全球粮食产地的需求之路。 1. 收购智利Bisquertt酒庄 顺应国内进口葡萄酒消费快速增长趋势，2010年中粮以1800万美元全资收购智利Bisquertt酒庄。该酒庄位于中央山谷Colchagua Valley产区，拥有葡萄园372公顷和1个酒厂，酒厂年原酒生产能力1.4万吨，储酒能力1400万升，主要生产优质原酒并销往国内。本次收购是中粮葡萄酒业务国际产区布局战略的重要举措之一，加强了中粮在葡萄酒产业链上游端的供应能力，保障原料安全，提升产品品质。 2. 收购法国雷沃堡酒庄 2011年，中粮以8000万元人民币全资收购法国村庄级（权威认可的最高级名庄）雷沃堡酒庄。该酒庄位于波尔多右岸拉朗德波美侯小产区，是极为珍贵的核心小产区，贵如波尔多之心，占地21公顷，年装瓶能力12万瓶，主要产品为Chateau de Viaud干红葡萄酒及其副牌酒，是法国高品质葡萄酒的代表。同时，成功签约世界最富盛名的“宗师级”酿酒师米希尔·罗兰任酿酒顾问，推动产品品质提升。 3. 收购澳大利亚Tully糖厂 近年中国食糖消费增速明显，国内产量难以提高，食糖缺口扩大，为缓解国内市场食糖供应短缺，中粮于2011年参与竞购澳大利亚Tully糖厂，最终以8.9亿元人民币击败邦基和路易达孚，完成全资收购，2013年注入中粮糖业上市公司。该糖厂成立于1925年，位于北昆士兰州，是澳大利亚最大的单体糖厂，年甘蔗压榨能力约250万吨，年原糖生产能力约30万吨，超过行业平均水平。同时，Tully还有5个甘蔗种植农场，农场面积为1827公顷，其中1250公顷用来种植甘蔗，现有场地每年可种植9.5万吨甘蔗。通过本次并购投资，中粮有效整合了海外优势资源，实现内部化，扩大食糖的生产和加工能力，降低生产成本，完善制糖产业链布局。 4. 并购新加坡来宝农业和荷兰尼德拉公司 2014年，中粮联合厚朴、淡马锡、国际金融公司、渣打等国内外投资者，组建国际化业务平台——中粮国际，分别并购来宝农业、尼德拉两个国际性粮食企业。 来宝农业是来宝集团农业平台，主要从事农产品贸易和加工，优势在于南美、澳大利亚、南非、东欧形成业务布局，2013年，来宝农业经营量超过4500万吨，销售额超过150亿美元。尼德拉公司是全球知名的农产品及大宗商品贸易集团，主营业务包括大宗农产品生物能源的生产、采购、加工、仓储、物流、贸易等业务，年销售额超过170亿美元，在18个主要进出口国家从事国际贸易和当地分销业务，产品销往全球60多个国家和地区，其优势在于对南美粮源的掌控力和种子的核心研发技术。 通过这两次并购，中粮集团通过中粮国际打造种植、仓储、采购、港口和物流为一体的全球生产采购平台和贸易网络，为亚洲新兴市场与黑海、南美等地的粮食产区建立“粮食渠道”，实现产业链全球布局，向国际大粮商迈出了重要的一步。 （二）对外并购经验总结 1. 多元化融资 在中国农业企业开展对外并购时，资金一直是困扰企业的首要问题。中粮集团在并购荷兰尼德拉公司时，通过引入国外资本，在完成企业并购的同时保持了集团资金供应稳定。中国农业企业在进行海外并购时，应采用多元化的融资手段，降低财务风险。 2. 瞄准时机 在并购新加坡来宝农业和荷兰尼德拉公司时，中粮集团并未一次性收购，而是谨慎等待投资时机，起始收购部分股权，之后再全部收购，以最小的成本获取最大利益。因此，把握投资时机对于中国农业企业海外并购非常重要。 3. 顺势而为 由中粮集团收购澳大利亚Tully糖厂的案例可以看出，农业企业要立足自身所处的行业，深入分析供求趋势、行业政策、发展周期以及重点国家发展现状及趋势等，确定是否需要走出去、如何走出去，以及在什么时点走出去。 4. 互利共赢 中粮集团将其在中国市场的地位和全球贸易网络相结合，有效衔接国内、国外两种资源，为合作各方创造了巨大的发展机遇，这是企业走出去的重要基石。通过股权设计，中粮国际为其股东和战略投资者创造了价值。 5. 坚持国际化治理 一方面，走出去的根本是人的国际化，这不仅仅是资产的整合与并购，更需要对公司运营、治理、文化等多个方面开展合理调整。团队要拥有全球化视野和激励机制。另一方面，企业走出去可与全球优秀投资人和行业龙头企业建立市场化、国际化的协作机制，发挥合作伙伴在市场开拓、风险管理、公司治理等方面的优势。 (根据外经中心编著出版的《农业对外投资企业案例与模式分析》相关章节整理而得) |
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