阅读之前，邀您思考：
西方商业史上，其实有4座高山，这4人称得上一代宗师的人物。 第1位大师是彼得·德鲁克，学管理的人都知道德鲁克。德鲁克最早期在投资银行做记者，后来到企业（通用）里面去做顾问，著有一本非常有名的书《公司的概念》，同时他有大量的论文谈及营销。 第2位大师是菲利普·科特勒，他建立了整个营销的底层框架，叫原理。 第3位大师是竞争战略之父——迈克尔·波特，他提出了竞争五力模型。五力模型是一个科学的结构，教会管理者如何去看待一个市场当中的竞争要素。 第4位大师是明茨伯格，他在组织和战略当中都有开创。他本人是一个批判者，写过一本非常有名的著作《战略历程：纵览战略管理学派》，于1998年出版，由三人共同完成，主要作者是明茨伯格本人。 这本书中剖析了战略管理的十大流派，计划学派、设计学派、定位学派等等（不是今天中国市场当中讲的定位，讲的是迈克波特定位）。 这是明茨伯格秉承科学的精神，以战略作为入口，通过历史和逻辑来谈什么是战略。 营销是注重科学的，科学是看本质的。 菲利普·科特勒给出过一个公式： 营销是从调研开始→到STP（市场细分Segmenting、目标市场Targeting、市场定位Positioning）→到“定位”→到“4P理论”（产品Product、价格Price、渠道Place、促销Promotion）→到制定营销计划→到执行→再到管控，整体形成一个闭环。 但是，这个公式背后蕴藏着巨大的科学精神和对本质的理解。如果不能从本质上去理解，那么拿着这个配方，得到的也只能是坏营销。 讲营销史，所以谈一下企业实践版。 库恩的著作《科学革命的结构》提出从结构的方式来看一件事情，其中以下4个方面最为重要：①目的，做这件事目的是什么？②本质，很多事情要从本质上去分析。③关键，打蛇要打到7寸，这是关键。④是标准。 所以按照这个结构重建了一个营销的版本 1、营销的目的： 营销是指向增长的，增长路径的设计就是营销的目的。 2、营销的本质： 很多公司在谈增长，而增长的源泉在客户，所以营销的本质是客户需求管理。 3、营销的关键： 大家都要去满足客户的需求，不是只有一家企业这样做，所以营销的关键就是竞争。 4、营销的标准： 要建立持续的关系。你看到为什么互联网公司估值一般很高，因为他们有持续的客户资源，而在在香港市场当中上市的那些房地产公司则不然，一般估值就在3-4倍之间。 当你拿到一个问题，如何去看待呢？ 1、要先看全景，高山之上看全景才会万象更新。 2、再看细节，如果不知道微观结构，无法去做市场机制。 3、再看变化，今天这个时代当中最大的变化就是变化本身，要将科学和企业管理结合起来去应对变化。 4、最重要的是看底牌，去看问题的本质。 什么叫态势？ 我到哈佛大学去进修，知道了已故的哈佛大学的一个教授萨米尔·亨廷顿在哈佛开过一个选修课，叫《历史上的战争》，共12节课. 每上一堂课就在世界地图上贴个途径，结果12堂课贴下来之后形成了一个十字架，因此他预测说21世纪，中国和美国包括伊斯兰文明和西方文明会一个巨大的冲突。这个就是态势。 后来我为很多企业做顾问时发现，无论是千亿级的大型企业还是小型的创业公司，在做市场营销战略时，不仅可以形成态势，也可以把一个公司结构解剖得非常的清楚。 一个企业家看趋势本质上就是要看这种结构态势的演变，这样才可以设计出好的战略或者好的营销。 增长五线是指：第1根撤退线；第2根成长底线；第3根增长线；第4根爆发线；第5根天际。 这5根线是把战略跟营销进行结合来看市场竞争的。 什么是撤退线呢？企业在增长道路上找到最好地售出，移除和转进的价值点，进行撤退，实现价值的最大化，也是在考虑公司在最坏情境当中怎么布局？撤退主要有以下几种形式： 1.价差撤退 经济学当中谈的一个很核心的要素叫做信息不对称，内部的信息是永远高于外部的信息的，两者之间的判断是有巨大的差价。所以当内外价值当中有巨大差价时候，实际上是可以考虑撤退的。 2.合并 当企业处在一个风口当中，市场打成了1、2、3名的时候，发现大家都在烧钱，最好的方式是抱团在一起再融资，所以当年滴滴跟快滴就这个方式去合并的。 3.优化，砍业务 如果企业要做业务优化，从财务的维度来看和市场的维度来看，会发现两个不一样的要素，利润率和周转率。 按照利润率和周转率的二维矩阵去分析业务，将其区分为以下四个类型： 第1种周转率高，利润率高，又称之为白粉型业务。比如茅台酒。 第2种利润率高，周转率低，又称之为原子弹业务。通俗的解释就是“要么不开张，一开张可以吃十几年”。 就像很多投资公司，要么投资一个好项目获得非常高的利润，要么天天没饭吃。 第3种周转率高、利润低，又可称之为可乐型业务。 比如可口可乐，在美国买要比在非洲买便宜，在发达国家的周转率要高于欠发达国家，越是经济欠发达的国家可乐越贵，比如说非洲有些地方卖的特别贵的10块人民币。 第4种叫周转率低、利润率低，又可称之为自杀型业务。 是公司最基础的基石，所以我又将其称为公司或者业务发展的生命线。 这根线有一个最重要的作用，就是保护公司的生死，为公司向其他地方扩张提供养分。 有人解读《孙子兵法》后说，它不是告诉你怎么去打仗，是先告诉你怎么不败，这是核心。 美国有个做评级的公司叫晨星公司，说护城河是保持竞争优势的结构性的特质，是竞争对手难以复制的特质，能够免受外来竞争，并推出了4个护城河业务类型： 第1个是无形资产 专利、品牌、监管牌照等。新加坡两个赌场生意都非常好，最重要的是只有两张牌照，形成一定的垄断。 第2个是低生产成本 先将价格降低，市场份额就会扩大，我就可以进一步降低成本，结果就是没人能打的过我。但是今天市场太差异化了，这个方法就不行了。 第3个叫做网络优势 比如微信，其实微信之前还有米聊的社交平台，但为什么打不过微信，因为QQ的用户的可以直接转过去，你用微信，身边的朋友用微信，才会变成这样一个网络性的结构，形成网络优势。 如果一个东西你用，我不用，互联网的价值就不在这个领域里面。 第4个是高转换成本 很多业务为什么没有护城河？是因为没有转换成本。 以前办公软件领域当中有个非常好的软件叫Presentation， 10年前有个英国的顾问来到中国跟我交流，他说你们怎么还用PPT？ 我们在英国跟客户展示都用的Presentation，软件的设置就跟拍电影是一模一样的，我当时认为太有市场了。 结果过了15年，大家还是用PPT，只有极少数设计师在用Presentation，就是因为转换成本太高了。 第1招是超级会员 Prime会员是亚马逊的超级会员结构，有一组数据，10.7%的美国人都是Prime会员，38%的美国家庭都在用他的服务，一年在上面平均消费是1200美金，而一个非会员是400美金。 最可怕的是Prime会员的续费率为90%，所以由于你每一年交他119美金，你就尽量都在上面买东西，你不容易去流失到其它平台，因为会员结构先把你给锁定了。 第2招是锁销 锁销就是在这个业务没有发展之前，就先把业务给搞定，先把钱给收到，做到未战先胜。 星巴克的预存业务，每一年预存款、销售额礼品卡里面有50亿美金，几近占到全年销售额25%。 换句话讲，星巴克2020年之前，在2019年就已经完成1/4的业务为其托底。所以你看不到他的广告，他补贴客户就可以了。 而且锁销是具备金融属性的，资金到你账户，还可以做理财。 第3招叫做基于客户的护城河 通过客户能够计算出公司的销量。 1932年发生在台湾的嘉义，王永庆先生，开了一家米店。当时嘉义所有的米店都是“坐商”，你在这个地方来买米，顾客过来你给他服务即可。 王永庆则不然，他通过与消费者沟通“你们家里有多少口人？每天吃多少？”等等问题，再据此简单估算出这一家人米什么时候吃完。 然后为顾客提供送米上门的服务。这个方式一实行，一年时间整个嘉义市场被他全部拿下。 你知道市场当中你的大客户是谁？有多少？在什么地方吗？ 你能不能形成这样的列表？这个客户当中决策结构是什么样的？ 高层跟中层怎么来对接对吧？只有这样你才能控目标、控局势、控动作、控结果，而不是拍脑袋决策。 第4招是品牌 品牌是一种客户认知你的结构，爆品千千万，品牌永流传，所以网红跟品牌资产就有巨大区别的，一个叫流星，一个叫恒星。网红那是个短期性的结构。 A说我要买可乐。我要买苹果。谷歌一下。 B说我要OPPO手机， A和B不一样的仅在于：A是“品牌相当于品类”，B是“产品加品牌名加名称”而已。但是A的价值是要大于B的。 品牌的核心价值是要解决客户偏好，帮客户创造什么价值？而定位只是品牌的一个基础，更多解决的是认知，就消费者怎么认可你，怎么知道你。 品牌解决的是“一箭穿心”的问题，定位解决的是“一箭穿脑”的问题。 哈雷戴维森，如果天天以“最具狂野精神的摩托”“遥遥领先”等定位广告宣传，估计他永远成不了伟大的品牌，因为它没有构建消费者偏好。 所以必须发展它的核心价值，自由、社群、个性、品味，让你觉得开哈雷戴维斯的人是一个有品位的人。 现在美国很多70岁以上的老人写遗书，当中有一条：“请带着我的哈雷戴维森跟我一起下棺材里面去。” 先讲撤退，再讲底线，攀升之后再讲增长，再往上面就要讲爆发。 麦肯锡给了一个数据，以前的增长态势是这样，到了一定程度就一条直线往上走，这就是公司的基因怎么设置，大部分的公司营销只是作为手段而已。 比如在20年前全球排到TOP15的互联网公司，闭着眼睛买他们的股票，到今年增长了180倍。 Uber上市之后，再怎么掉下来，这个价值也超过大量传统汽车公司，比如说上百年的汽车公司，这两个是完全不一样的物种。 1900年至2004年创业的千亿市值的公司，87年之后传统公司就没有了，87年之后就没有过千亿美金市值的企业。 2.4R模型 什么是「4R模型」？数据画像（Recognize）已经非常普通了，到达（Reach）是建立持续关系（Relationship）和转化（Return）的基础关联。 所以，你看看业务当中能否形成这个循环？ 我打个比方，2017年4月份，有一个公司叫百雀羚，它做了一个内容广告，大家看过吗？ 微信点击两天是4千万，全网的点击量过了一个亿，这个广告过了一天出了另外一个数据，总投放预算估计在300万左右，但淘宝旗舰店的销售总额都不到80万。 很多人讨论这个广告到底是成功还是失败。 我不管你的目的是什么，做品牌还是做销量，有一点你错了，就是4千万到1个亿的流量当中，你没有把他从Reach转换为建立长期关系的基础。 流量池本质上是客户池。 很多人说亚马逊什么都卖，原因是有一个业务底线，所以做很多业务尝试，失败了可以退回来。很多公司没有搞清楚这些就去学，就会失败。 京东是把3C作为业务主线之后，才开始卖书去打当当，而当当只有一条线，所以打不过。所以，完全的闭环当中有很多细节。 包括所谓的新零售。什么是新零售？就是我有没有找到客户资产这个重要要素。所以欧莱雅推了一个东西叫「千妆魔镜」。 你下载一个APP，拍一张照片上去，你不去那个店，就可以试妆。所以，他经营的不是门店而是用户资产。回到背后还是4R的循环。 什么是好的企业？营销中要做认知，让客户认知到你。很多公司做定位，定位是解决这个问题，什么「销量遥遥领先」、「领导者」。 大家都知道，投了很多广告，但是，你根本不爱它。认知完之后，还要从询问到购买行动，到拥护，形成「5A」的循环。 比如我在苏州吴宫喜来登，我没有开车过去，订了来回的车票。它能够看得出我没有订晚上的酒店，因为我是第二天回来。 所以，有两种情况。第一种情况是给你推一个券，这是好的携程。第二个是每去一次就给你涨价。 3.客户资产链接形式的逻辑 所以，以前我们的营销模式跟现在的营销模式根本性的区别在什么地方？不是数据，是数据背后的客户资产链接形式的逻辑。你可以利用它做很多事情。 我去年到华谊兄弟，他们告诉我最挣钱的电影是《前任3》。 最开始按照猫眼大数据和腾讯数据，倒推出来的票房大概是4-6个亿，不会超过6个亿，但是真正票房是多少呢？是19.2亿。为什么呢？ 通过底线的数据当中，我能够算得出有多少客户，有多少频率，有多少粉丝，我大致能够算出底线。 如果说我要做增长线，我就要做促销行为或者流量的导入互换，这叫技术。但是，如果要做爆发线怎么做？ 这部电影播放出来之后，华谊兄弟把它定义的调性是喜剧，结果发现传播力不强。 这个片子放在第三天，抖音当中有一个视频被疯传，一个女生看这个电影之后哭，后面有一个男生说，「别哭，要不我来做你男朋友」。 后来华谊兄弟就派了5个队伍到电影院，放到抖音上传播，结果在传播过程当中，跟传播量一根线上去冲到19.2个亿。 先有底线再做增长线，但是爆发线在什么情况当中？我能找到这种爆发因子，抽出来。把这部电影从喜剧转变为悲剧。 为什么营销做价值观？因为大家要精神共鸣。 1.不同对公司定义造成的价值是不一样的 我帮很多投资公司看创业者的创业计划书，讲公司的愿景、使命、价值观。 我觉得这是文科生的描述，不如告诉我公司最差的情况亏多少钱，我是否敢投，每一年最起码能挣多少钱，我个人投资全部按这个方式来。 增长能够增长多少，爆发能够爆发多少，公司最高的天花板在什么地方，你知道吗？ 对投资人或者利益相关人描述这个结构跟愿景、使命和价值观是完全不一样的。 Uber最开始的时候，有一个大学教授给出的估值是59亿美金，而风险资本家给出了250亿美金。结果上市的时候是600亿美金。 你给资本家讲什么样的故事，直接决定了你天际线的高和低。 为什么估值为59亿美金，是因为把它定义为汽车租赁服务行业。 为什么是250亿美元，因为它提出了「共享经济」的理念，背后经济学的曲线是完全不一样的。 2.用生态去击破天花板 所以，怎么去定义公司的业务，公司的天际线和增长线当中，有没有画出一条清晰的辅助线。 我经常开玩笑：什么叫公司CSO和CFO，讲资本的故事。 第一，对资本市场当中进行营销。 第二，对你的业务进行营销。 对客户以及对竞争对手的防卫，这才是完整的营销策略。 最后分享一句当年柯达CEO的一句话： 人生是一个承诺，实现它。 谢谢，今天就到这里。 苗显庆： 我们看到绝大部分的现象，它其实是结构的必然。 营销也好，商业也好，它是一个实践科学从学术的角度看，前因后果，来龙去脉，是科学的一面外一个角度看，它其实是一门手艺！而最终反映我们能力的，是科学和手艺的结合。 Alex： 大家好，今天和大家分享两个点： 1.对行业垄断你才有定价权。 德国的隐形冠军在出口，全球细分市场里面，它能占到百分之六七十的市场占率甚至更高，因此它有定价权和议价能力，所以这家公司做得非常好。 这是德国的一套中小型企业成功的经营之道，也是我们通过调研得出的垄断才能有定价权。 2.做消费者研究是要精准，需要做到品效合一。 我们以前做过一个研究，抓住消费者的痛点之后，才能准确做好产品。设计产品的时候要转变思维，变成怎么显示以客户为中心，能够切好细分市场去做产品设计，从而做到有定价权。 |
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