《更新书堂》专栏·第126篇 第 5861 篇深度好文:9286 字 | 23 分钟阅读 笔记福利君说:(文末有福利~) 不确定的时代,关于企业的业务增长,大家肯定有很多困惑和想法,可以在评论区留言互动呦~~~~福利君将选出点赞最高的前2名,送正版书籍啦~~~~ 所谓商业理论,我将其分为两类: 第一类是以理性为核心的,比如战略、营销、商业模式、公司金融,还有增长。高度理性地看问题,甚至理性到冷血,就如巴菲特所言,“不看CEO,只看护城河”; 另一类商业理论是以人性为核心的,比如领导力、组织、管理。二者有切入路径的差异。 日本波士顿咨询公司前合伙人三谷宏治说,用一句话概括几十年的战略历史,那就是1960年到1980年之间是定位学派(以迈克尔·波特为代表,不是里斯和特劳特那个层面的“定位”)占领导优势,而1980年后是能力学派(比如杰恩·巴尼)。 这个概括简洁至极,定位学派的观点是“外部环境决定了企业的盈利性”,而能力学派则认为“企业内生能力才是取得竞争优势的关键”。 他把两派之争比喻为“大泰勒主义”与“大梅奥主义”的战争,前者讲究理性和定量,而后者注重人际关系和领导力。
在西方商业思想上,一代宗师有四个人:德鲁克、科特勒、波特、明茨伯格。(德鲁克擅洞见,科特勒重系统,波特有结构,明茨伯格持批判。) 而他们的底层逻辑都是方法论,因此绕不开哲学。 哲学的原意是“爱智慧”,是不断反思、演进、升华,是在问“本质何在”和“底层逻辑是否可行”。 一、为什么增长问题,如此重要?
从可见的中长期来看,全球范围内经济增长趋于放缓。 低增长时代的到来,再加上2020年新冠疫情所带来的全球性经济衰退,使得企业如何在混沌中保持增长变得扑朔迷离。 中国乃至全球企业,其所处宏观经济和产业发展的红利周期,已经成为过去时。即使在新兴经济领域,这种衰退亦开始出现。 2020年5月10日,已经90岁高龄的现代市场营销学之父菲利普·科特勒在跨洋直播对话中表示:“衰退和低增长,我认为可成为'新常态’”。 科特勒给出自身对美国经济的预测——美国需要4-8年的时间才能恢复充分就业和之前2%的经济年增长率。 在科特勒的影响之下,我认为看待增长无非是从两个维度——外生变量和内生变量。 我在《增长五线》一书中将其表达为一个公式: 企业增长区=宏观经济增长红利 产业增长红利 模式增长红利 运营增长红利 在构成企业增长区的四大要素中,前两大驱动要素开始放缓增值呈负向,几乎所有企业的增长重心和注意力都得从外部“经济增长红利”转到企业内部的“企业增长能力”。 过去中国企业单纯以规模看增长的方式,有失偏颇。 在2020年新冠疫情持续暴发期间,我们看到诸多企业的增长基石如此不堪一击。 日本战略咨询之父大前研一说,一家企业的能力反映在“对看不见的未来的风险对冲”和“对看得见的未来的布局”。 在这次疫情之下,我们看到提前布局数字化的一批企业逆势增长,比如创业三年、以数字化客户运营为增长核心的完美日记,一跃成为新国货美妆黑马。 而另一些传统美妆品牌却因疫情之下零售渠道关闭的冲击,公司估值跌去七成。 之所以有巨大反差,核心原因就在于大前研一所言的“风险对冲”和“未来的布局”。 完美日记在发展过程中建立的是可持续交易的“客户资产”——2019年天猫报告显示,完美日记全网粉丝超过2000万,是“00后”粉丝占比第二名的国货品牌,且粉丝量仅次于华为。 而大多数传统美妆品牌过去二十年把增长点放在零售渠道的建设上,在疫情黑天鹅暴发的今天,不具备塔勒布所提出的“反脆弱性”——对随时可能出现的黑天鹅事件的终极自保守则。 二、唯有找到增长结构, 才能破解增长之谜 《牛津英语词典》中这样定义结构:“结构,指的是组成整体的部分的搭配和安排。” 巴菲特说:“伟大的公司必有护城河,而护城河是一种结构,与CEO无关。” 所谓增长结构,指的是企业业务增长中微观元素组合所形成的趋向增长的必然解。与小米联合创始人、首席战略官王川的交流,除了对商业模式、品牌与组织的探讨外,我们其实都提及小米在重要战略时刻的“取势”,也即雷军早年提出的“增长风口”。 1.风口,也可以结构化 但是如何判断风口,是不是也可以结构化? 在我看来,市场机会=基础设施迁移的机会 客户迁移的机会。这两个维度决定了市场机会的大小和市场增长战略的布局重心。 (本图为市场机会结构化表格,版权归作者所有) 当客户迁移和基础设施迁移都比较大,这个机会就叫做增长风口。比如谷歌、百度对于传统信息检索的替代,阿里巴巴对原有商业模式的更新。 而当基础设施迁移比较大,但并没有大量的消费者去迁移,这个机会叫做增长浪口。它可以带来商业机会,但是机会只建立在部分目标人群上。比如陌陌抓住年轻一代的交友机会,但客户迁移性远低于微信。 当客户迁移比较大,基础设施迁移比较小,就是品牌机会。比如元气森林、钟薛高等企业的成功就是抓住了品牌机会,即科技底层设置的改变不大,但是每五年一代人的代际变化、价值观的变化、生活形态的变化造成的消费者迁移,会给新品牌巨大机会。 客户迁移比较小、基础设施迁移也比较小,企业实则是在抢同一客户的需求,企业重点关注的是竞争,也就是企业钱包轨迹。 企业增长可以在以上四个不同象限下布局,形成组合。但重要的是,企业需知道每一个象限下牵引增长的关键点是迥然不同的。 2.增长,也可以结构化 ① 增长结构的起始结构,是业务结构。 “业务结构”的核心是剖析企业业务如何进行最佳组合。从这个视角可以看出企业在业务布局上的“攻守道”。 华为目前的业务可分为四大领域——运营商业务、企业业务、消费者业务和云服务。这四大业务领域形成了华为的增长线,且相互协同、共同发展,拼接成华为生态战略布局版图,已寻求业务爆发线与突破业务的天际线。 菲利普·科特勒说,所有的增长背后必然有客户,否则增长的设计会变成无源之水、无本之木。 这也是诸多公司求增长却无法增长的症结——并没有把增长的设计建立在坚实的客户基础之上,于是这些增长的设计变成了冒进的多元化。 ② 企业的扩张背后,包括客户需求、客户组合和客户资产,“客户结构”指的是如何进行上述三要素的有效组合,从而给企业提供增长潜能。
客户结构的设计可以检验出增长的有效性——是否建立在客户需求之上,客户组合是否合理,以及客户资产有没有恰如其分地被激活。 ③ 当我们把视野放在客户结构的时候,必然会面临竞争,与竞争对手进行同一客户群的争夺,这就需要我们关注“竞争结构”上,也即从科特勒的视野过渡到迈克尔·波特的理论精髓上。 缺乏竞争力,企业极容易形成一个怪圈——不断服务客户,但是自身在竞争中利润无几。 这里我们对竞争结构的定义是“如何有效建立自身在行业生态中的定价权能力与壁垒高度”。 一旦公司业务形成某种意义上的壁垒,比如竞争对手进入壁垒高、客户退出壁垒高,那业务自然就会在服务客户的过程中形成正向循环。 这也是巴菲特所言的“滚雪球”——企业在这个层面的增长,就好比滚雪球时面临“很长的坡”与“很湿的雪”,雪球从坡上滚下,越滚越大。 ④ 可是,在用竞争的方式设计增长的过程中,很多企业短期可能无法建立壁垒。在这种情况下,企业该如何布局呢?“差异化结构”必然被提出。 差异化一直是营销和战略的核心,这里“差异化结构”指的是驱动企业市场增长的差异化要素的有效组合,以形成不同于竞争对手的增长引擎,它包括资源的差异化、模式的差异化以及认知的差异化。
⑤ 竞争中还会出现一批身处差异化,却并不避开行业领导者与其他竞争对手,并勇于进攻对手壁垒的企业家,他们进入了“不对称结构”,他们寻找竞争对手的竞争优势中的必然薄弱点,力出一孔,实现在特定细分市场上的弯道超车式增长。
⑥ 竞争中不只有“竞”,亦有“合”——合作。这就不得不论及今天数字生态下无法避开的一个问题——合作结构的设计。 微软第三任CEO萨提亚上任后,微软不再将Office和Windows捆绑,将Office作为一种开源软件开放给其他系统,不到一年的时间里,Office的企业活跃用户就突破1.2亿。 ⑦ 最后,包括客户价值、财务价值、资本价值在内的价值结构,可以作为增长是否有效的显性判断标准。
业务结构、客户结构、竞争结构、差异化结构、不对称结构、合作结构、价值结构,这七大结构形成一个闭环,是整盘增长棋局背后的“棋谱”。 三、切入增长结构, 最佳的开启点是业务结构 用户增长不等于业务增长,更不等于利润区的增长。如果脱离商业本质,没有理性的业务结构,增长注定就是一纸空谈。 所谓业务结构,本质上是看哪些业务有效组合支撑住公司的增长。业务布局并非指业务扩张越多越好。 拉姆·查兰说:“今天的企业面临着增长的两重困境。一是增长停滞或业绩暴跌,二是恶性增长。” 增长五线(撤退线、成长底线、增长线、爆发线、天际线),就是在寻求增长过程中对业务结构组合的梳理和重塑。 1.“增长五线”第一根线:撤退线 撤退线,即收缩线,讲的是企业如何做有价值的撤退。识别出哪些产品或服务可以被取代整合、被放下或被舍弃,是企业经营的年度大事。 在中国,2018年饿了么被卖给阿里,摩拜单车被卖给美团,在我看来这些都是很好的撤退。 一方面创始人得到变现,另一方面原有业务加入新的生态,原有的资源得到了二次激活。 尤其是对比摩拜和ofo,由于业务布局撤退线的设计不同,两者的创始人结局完全不一样。 有一种撤退,是做减法。
在2019年4月17日华为ICT(信息通信技术)产业投资组合管理工作汇报会上,任正非讲话的标题就是“不懂战略退却的人,就不会战略进攻”。 “备胎”计划比如海思芯片,一夜转“正”。其既是华为多年来研发创新的结晶,也是应对突发危机的秘密武器,更是华为在撤退线上的布局。这像不像刘慈欣小说中的“流浪地球”计划? 任正非说:“华为坚持做系统、做芯片,是为了'别人断我们粮’的时候,有备份系统能用得上。” 2.“增长五线”第二根线:成长底线 成长底线,即保护企业的生死,为企业向其他方面进行业务扩张提供基础的养分,它对稳固企业业务增长尤其重要,是业务结构中的基石,所以也称“增长基线”。 设计成长底线的三个原则是挖掘业务护城河、构建强大的客户资产和控制住所在行业地位的战略咽喉。
B2B(企业对企业)的成长底线同样重要。华为从百亿元规模突破至千亿元规模的阶段,采取了一条建立成长底线的关键策略——50强关键客户突破。 从2005年起,华为开始聚焦于世界500强的运营商,一家一家去突破。到2012年,华为已经进入了50强中的47家。这47家客户是华为在国际化突破中的标杆客户和成长底线。 不得不说,有时候快即是慢,如果快却没有护城河的话,流量池就是漏水池。 成长底线的核心在“守”,在于建立壁垒,然而太多公司缺乏这根底线,造成业务一扩张就会出问题。 3.“增长五线”第三线:增长线 增长线的设计只有一个目标,那就是要帮助公司业务找到可以面向未来的增长点组合。 什么是增长地图?我把它定义为“企业从现有资源和能力出发,所能找到的一起业务增长点的总和,穷尽所有增长可能,并且设计出这些路径之间的相互逻辑关系”。 然而现实是,绝大部分公司都只有单个增长点的设想和布局,极少拥有一张增长地图。 (本图为增长地图,版权归作者所有) 增长地图可以分为:结构化增长和战略性增长。 结构化增长的核心可以分解成三项要素,它们分别是“获取更多用户”、“锁定用户”以及“经营用户价值”,这三项之间是存在逻辑关系的。 ① “获取更多用户” 这其中又分为占领新区域,还是拓展新客群,也可以是采取新的推广手段,从原来的线下媒体投放到利用社交媒体的裂变关系增长。 企业可以去分析用户画像,如中国哪些区域已被覆盖,空白市场在什么地方?如果一线市场已经被覆盖,那么是否可能将市场下沉去获得更多客户? 美团进入外卖O2O市场后,就不断把市场下沉,三四线城市的用户数量迅速增长,就是受益于抓住了市场空白点。 ② 深度锁定用户 很多公司一边在获取新用户,一边在不断流失老用户。所以锁定用户尤其重要,这就是设立成长底线时反复提到的要与客户建立持续交易的基础。 如果选择从这条增长路径出发,就应该研究到底是哪些要素造成了用户流失,有没有好的策略去锁定用户,提高用户的转换成本。 ③ 经营用户价值 这里的价值指的是顾客终身价值。顾客终身价值是每个消费者在未来可能为企业带来的收益总和。比如从外卖食品延伸到外卖下午茶、药品、日常生活用品等领域。后来我们看到,饿了么和美团都实施了这个增长路径。 战略性增长是什么?主要包括差异化的定位增长和新价值整合增长。 比如,提升品牌对消费者的吸引力,可称为认知型差异化定位增长,主要通过广告投放把市场的需求激发出来,改变品牌认知,以此获得增长;还可以做价值链的整合,向上整合、向下整合。 开始设计增长地图的企业,首先要能守住底线,否则扩张后,一旦竞争对手杀入你的核心利润区,你抽身都来不及。 4.“增长五线”第四线:爆发线 爆发线的必要基因首先是数字化,企业如果没有按下自己的数字化按钮,在今天来说,是不可能去想象可以爆发的。 1987年之后创立的公司,如果没有数字化的基因,不可能达到千亿美元的市值,比如1995年创立的亚马逊,1998年创立的谷歌,1999年创立的阿里巴巴,2004年创立的脸书,这些千亿美元市值的企业,无一例外都拥有数字化基因。 数字时代的颠覆性对于诸多企业而言体现在以下几个方面: 第一,存在重构的机会; 在哈佛商学院论坛会议上的美国企业家,谈及零售行业的数字化转型,引用最多的案例就是中国的O2O、快捷支付,甚至哈佛商学院的副院长也在学习使用微信,这些是20年前,甚至10年前难以想象的情况。在数字时代,中国企业遇到了最好的机遇。 第二,跨界颠覆与指数发展的机会; 比如,饿了么2009年才成立,2016年日交易额突破2亿元人民币。这种指数级发展的特质在于销售额和市场份额的增长是跳跃的,但是成本是水平增长,甚至是减少的。 同样在酒店行业,爱彼迎(Airbnb)于2020年12月登陆纳斯达克,市值超过800亿美元,而万豪和喜达屋合并后的市值都远远不及其1/4。 第三,重新定义企业的机会。 在数字化浪潮下,未来只有三种企业。 ① 第一种我将其称为“原生型数字公司”,典型的就是BAT、谷歌、亚马逊、脸书这类公司。 这类公司自诞生起,就具有互联网形态,就有数据积累,未来就可以依据大数据积累往人工智能进化; ② 第二种我将其称为“再生性数字公司”,这类公司包括苹果、共享单车、小米。 这类公司的特点在于本来从事的是传统业务,但是创始人将其互联网化、数字化,使得这些公司具有后天的数字化特点,这些公司的估值比同行业的传统企业高十倍,甚至百倍。 ③ 最后一类叫做传统公司,他们数字化程度不高,或者短时间内也无意通过数字化对自身业务进行改造。 但数字化基因只能作为爆发线设计的充分条件。更关键的因素在于企业是否掌握了设计业务爆发线的能力。我把爆发线的设计逻辑表达为“风口 创新 快 社交疯传”。
拼多多的风口势能在于把社交与电商融合,从阿里和腾讯这两家互联网超级巨头的竞争力看,一方占领了电商,一方雄踞了社交,而拼多多创新性地找到了把这两个元素融合在一起的模式。 “社交疯传”,即如何把你的产品或信息如病毒一样传播开来,无论是滴滴、小红书还是抖音、拼多多,其爆发的背后都有产品、品牌信息疯传、裂变的功劳。 5.“增长五线”第五线:天际线 所谓天际线,即企业增长的天花板。 对公司业务本质的不同定义,造成了公司不同的价值,好的增长逻辑所勾勒出来的业务定义可以让企业的价值击破天际线。 就像美团四处出击,看不到边界的时候,王兴重新定义了美团业务新的本质——美团的未来是“服务领域的亚马逊”,王兴把美团的增长锚放在拉亚马逊和淘宝上。 他说:“亚马逊和淘宝,是实物电商平台,而美团的未来是服务电商平台。” 不是所有的公司都有设计“天际线”的机会,因为能有这个想法的企业本身就是很优秀甚至卓越的企业。 Wework是一家新兴成长公司吗?从属性来看,判断一个企业是否为新兴公司必然会到几个核心问题:
三者起码要有一项,我们才能看到新兴公司的影子。 新兴企业要指向效率与规模,这背后有一条金线,就是互联网的深化和改造程度,而这的确在Wework目前的商业模式中看不到踪迹。 模式中看不到,盈利点上有没有创新的踪迹?其盈利点在目前和未来都逃不出“二房东”模式。所以Wework本质上就是一个传统企业。 如果没有理性业务结构的支撑,企业增长的虚假泡沫总会破灭。 在增长五线之前,对业务增长战略剖析更多的模型来自麦肯锡的三层面增长理论(现金流业务、增长型业务、种子业务)、查尔斯·汉迪的第二曲线以及贝恩资讯的“从核心扩张”等。 基于增长五线的不同组合,业务结构可以形成不同的企业增长态势,比如囚徒困境者、本末倒置者、增长乏力者、好高骛远者、多元困局者和格局受限者。 第一种,囚徒困境者。这种公司的表现是在增长五线上都无所作为,现有业务进入增长黑洞,在成长底线上,形成不了自己持续交易的基础,业务增长没有方向。 第二种,本末倒置者。典型的特质就是过量开发新业务,只要看到增长线就去捕捉,甚至制定无法企及的战略目标,把战略远景和战略目标等同,好大喜功,但是忽视对核心业务的维护,无法为驱动增长提供资金支持,基础业务上没有护城河,这种公司最大的危险在于资金链断裂。 第三种,增长乏力者。这种公司有一定的业务基础,可能也形成了自己固有的一批客户群,但是在激烈的竞争环境中形成不了自己的壁垒,或者护城河后的利润区并不大,受困于核心业务不够强或基础薄弱,未来增长机会有限。 第四种,好高骛远者。即在前三条线都缺乏设计的情况下,一心想抓住风口,去做业务爆发线甚至是天际线。有些猜到风口的企业可以实现爆发,但是由于缺乏坚实的底线,其爆发的成果难以持续。 第五种,多元困境者。这种公司的业务护城河还没有稳定,不断在增长线上投入,哪儿有机会就向哪儿扩张,但是这些业务之间缺乏连接的基础。 最后一种是卓越领袖者。这种公司在增长五线上都有布局,有增长基石,有增长地图,也有在这基础上实现飞跃的爆发因子。 业务结构只是增长的开始,没有客户的业务如同“无源之水”。 |
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来自: 扫地僧一一 > 《2611、——笔记侠》