【未名宏观】专题报告：2020 中国上市公司治理与可持续发展

未名宏观

邮箱：[e-mail]

欢迎扫描左侧二维码或者搜索“未名宏观”公众号关注我们

内容提要

国研智库论坛·第六届年会（2019）于2019年12月在京召开。本文为国家治理现代化与中国经济新动能——中国资本市场与上市公司发展分论坛的部分速记稿整理。此部分的主题为2020中国上市公司治理与可持续发展。

下面有请第二场主题论坛。第一位是华电重工总裁赵胜国；第二位是雅士维集团董事长林德兴；第三位是当代集团董事长王春风；我们再请一个一直对产业包括对企业常年做研究的金海年作为特邀观察员，有请！

刚才大家已经做了很好的铺垫，上市公司最后林总抛出一个话题，说到国有跟民营竞争的问题。另外这两年确实整个资本市场环境让整个民营企业确实很困难，我们一直在奔走呼吁，希望对于民营企业加大帮助，国有企业希望改革好，不要越保守的企业活得越好，进一步沦陷是我们不愿意看到的。我们这场邀请在座几位嘉宾分到几个层面：第一个，赵总来自于央企的上市公司，林总来自于香港上市公司，王总国内、香港有上市公司，有好几家上市公司。金总一直研究产业、研究企业多一些。这个话题想更微观一些，前面讲了宏观的、资本市场、政策的，想微观地探讨一些话题。

分几个层次讨论话题：第一，请各位从自身的经营管理体会谈一谈上市公司治理及可持续发展的经验，这些总结，最好简洁明了谈一谈自己管理过程中总结的经验教训，以此对于其他一些企业或一些启示和建议。先请赵总，作为央企上市公司先聊聊！

赵胜国：谢谢培科。我是华电重工的赵胜国，华电重工是华电集团旗下的一个上市公司，非常荣幸我们去年入选国资委的双百企业。大家知道国企改革分了好几拨，前面已经有单向的四项改革，去年开始国资委推举双百行动综合四项改革，去年我们非常荣幸入选了四项改革。大家刚才说比较民企、国企的优劣式都替民企担忧，各有各的优势、各有各的劣势。作为国企效率低下缺乏活力这是一个普遍现象，核心问题在机制和体制有问题。去年国资委推双百行动、四点改革。双百行动、四点改革重点是什么？五突破、一加强，关键在完善健全法人治理结构。另一方面完善经营机制，解决效率和活力的问题。所以从这个角度来讲，我想说一下我们推行双百改革以来的一些体会。

第一个，从法律治理角度来讲，既然是国企还要坚持党的领导，两个一以贯之是必须的，而且要把党建写入章程，这是明确要求的，还要发挥党、党组织在企业发展中把方向、管大局、保落实的作用，这是必须的，这个方向不能偏。

第二个，效率要提升。健全法人治理结构，我们知道国企上市公司两个监管，一是国资监管、一是证券监管，这两个监管哪个都不能少，我们干点活其实也很累，交叉管理比较多，内耗比较大。现在有一个词叫“顶层设计”很时髦，但是好多时候顶层设计变成了顶层管控，导致团长干了团长的活还要干营长的活甚至干到排长的活，营长也一样依此往下类推。推到最后基层员工是什么感觉呢？大家都很忙、都很累，基层员工说一大半的时间在写报表，回答团长的问题，回答连长的问题，还要回答团长的问题，因为管理要讲究穿透力。

第三，完善市场化经营机制。这也是我一年来比较头大的一件事，干部都有级，主任级、副主任级、处级、科级，现在市场化改革干部能上能下、员工能进能出、薪酬能升能降。从民营企业角度认为讲得都是笑话，不是笑话我们工资有工资总额限制，人员都是受限制的。在这方面如何完善市场化经营机制，现在基层企业如何能够实现职业经理人制、任期制、契约制，这是我们下面推进的难点，将来涉及通道转化的问题。完善市场化经营机制，这是我们下面的一个难点。

第四，作为国有企业的上市公司还是要有独立性。我们现在知道上市公司民营企业大股东控制，国有企业内部大股东内部控制有一些普遍现象。但是我们作为国有企业上市公司独立性还是要加强，要维护利益相关方的职权、权利。另外尤其维护中小股东的权利，你还要体现上市公司整体的价值，你要对股东负责。

第五，还是要坚持新的发展理念，坚持两个一以贯之，还是要提高上市公司的质量，为股东负责，给股东要有一个回报，这是我想说的一个方面内容。

苏培科：非常感谢！赵总讲得非常实在，从国企、央企虽然大家看挺好、挺光鲜，内部管理、运作也有很多障碍和苦水，我们要提高上市公司的质量，无论国有、民营，在法人治理、公司决策都需要完善，这是我听刚才赵总一系列讲话我的感受。下面一位是林总，大家坐飞机都会很熟悉，中国大部分机场的广告都是它的雅士维，作为一家香港上市公司很多内陆机场业务都是它的。林总有一点我非常佩服，几十年就做一件事，一直在这件事耕耘。作为香港上市公司谈一谈公司治理的问题，有请林总！

林德兴：谢谢培科。刚才林总介绍时我很感动的，他说了民营企业的难和痛，对我来说难和痛要加一倍，作为土生土长香港人在内陆没有与生俱来的关系，对经营文化也不了解，所以做得特别慢。刚才培科说做了几十年，快30年了只做一件事情。

我这些年来一个很深的体会就是活着就是胜利。中间26年来我们也经历过好多的起起落落市场里的变化，发现有很多历史不停重演。离不开市场里有很多钱，这个钱流到市场里是帮我们还是害我们，在过去害我们比帮我们多。因为资本便宜了，投资资金便宜了，可能大家前一阵子都能看见，很多公司他们的主业是讲好公司故事，找投资者，目的就是圈更多的钱。他们圈更多的钱自然在市场里面去投入，因为我们做的行业是机场地铁的户外广告，变成我们去拿一个机场，突然位置多了，地铁也贵了很多，现在我们独家经营的机场有31个，地铁19号线，高铁站、港珠澳大桥，最近还拿了新加坡地铁，变成价格高了很多。尤其我发现在内陆过分竞争，因为这个市场的钱很多，造成过分竞争，利润就会降低了。相对来说香港跟新加坡比较成熟，可能大家以为它的空间不多，那边利润空间反而大，因为它的市场规范，那是类似于跑马圈地讲故事赚钱的情况相对少。

也有人要投资我的公司，在我考虑是否接受时，如果他的目的想投我们公司赚一把，我觉得这很难走下去。因为我们这个行业不可能投两三年就翻一番，这个行业不是这样的。虽然我们公司在过去，综合营业额过去7年复合增长都超过15%，差不多6年翻一番，速度也蛮快，但不能速度涨了利润马上跟得上。如何面对投资者？不跟他玩，道不同不相为谋，我们宁愿自己老老实实干。公司2015年上市之前我是100%的控股，上市后只卖了20股。我们如何面对，我也不是很有钱用自己的钱投进去，钱有一点但跟财团没法比。我们用什么方法弥补这样一种缺陷呢？基因的创新、管理的创新。基因上怎么创新呢？我们这个行业目前还是一个批发零售炒卖的概念，你是从某业主方找一堆媒体过来，广告牌、灯箱批发过来卖出去。或者好多电子屏卖出去，附加值是零，赚了钱是万幸，我觉得这种模式早晚会被颠覆的。

所以我们推出空间管理，如果我的同事以前靠课程关系能够活一辈子，在目前互联网经济是很难，所以要长自己的本事。很多时候大家想是不是参与设计，是不是设计能力不行人家不用你？不是。这个行业本身是这样，这个广告牌今天卖给iPhone明天卖给三星。iPhone能让你设计吗？需要把市场定位、策略告诉我，不然不知道它要什么如何设计？所以业务上的玩法已经限定你不可能走这条路。我走的路我们是整个机场的独家经营者，这个机场所有空间都是我们的，最起码时间段内是我们的。如何用好这个空间我应该比谁都懂，我们从这方面考虑，然后我们给客户建议，我们不是帮他设计，是我这个地方应该怎么做好给你建议。

我们做了很成功的案例，在西安三生三世十里桃花，我们搭了桃花源的场景，里面有桃花的香味。我们的广告人的五种感觉，听觉、嗅觉、味觉、视觉，有桃子的卡，你可以把愿望写上去挂上去，很浪漫。还有音乐，情人节我们还送花，很多场景很多人慕名而来，拍照、打卡。打卡之后下一步要上社交媒体，把广告从实际空间进入虚拟空间，这方面做了好多工作。未来的事件已经不光是线上，大家都知道最牛是线上，但线上有很大缺陷。线上是自己选择去看的，以香港报道为例，你站在哪方就看哪方，因为是选择性的。看电视、看报纸、看新闻都是一样，户外广告没得看，除非不坐飞机、不坐地铁，变成你必须看。变成很有机会两方面往中间重合，这个有机会成为主流媒体。

当然它为什么成不了主流媒体，因为它本身存在很大缺陷，除了我以外大家不会真的想看广告。但是不是没人看，有人说我什么都不看只看手机，他是看的，瞄一眼走了，好看就看见，不好看就没看见。人家是看到你的广告的，人家不留意是没水平。像刚才说的三生三世十里桃花做到人家喜欢，有哪个产品不用，都用，何需告知。它的目的是影响你，让你喜欢它，我们的短板刚好是手机能补充的。我们的看法是线上线下布局，在香港我们帮一个饮料做广告，你要跟谁说什么话可以传上去，电子屏幕告诉你，什么时候你这句话就在这里体现。很多人在那个时候去看，很多人利用这个机会去求婚。整个环境他放上去很浪漫，然后拍照，这个饮料产品跟着他的社交媒体到处走，这是线上线下。

我们最近为泸州老窖做了一个广告挺好的，这是典型的地铁包车，我们编了一个故事，说一个小孩从中学时候偷着喝啤酒，到出国喝红酒，回来以后开始喝白酒了。把他这个故事讲一遍很感人，对很多人都感同身受。我们这段短视频放在抖音，和抖音公司如何实现线上线下？手机做不到的就是体验。两星期前蚂蚁金服投资我们公司，他们投时希望买，我说不卖，控股权不卖，不是我们自以为牛或了不起。我说这个公司你们不懂得管，卖给你们没用，你会害了公司不是帮了公司，我劝他们少买一点，觉得好再卖，觉得不好也不多，先试试看。因为他们也看重我们能帮他落地，因为对他来说他缺乏的是体验，我们能补他的不足。同时我们做先试后买，如果只是做课件电脑可以做。

从管理上这个公司是典型的所谓家族企业，但是我们家族的人或者我的亲戚朋友没有一个在公司，一个都没有，公司的所有人都是从来了公司以后我们才认识，没有血缘也没有朋友关系。我信奉一点，通俗的话说，在整个公司我是导演，我来编故事怎么来说。我们现在公司有1000多人，分布在全国几十个城市，北京也有，北京我们做大兴机场、首都机场，还有地铁的几条线路。我说在地铁这个领域你是导演我是演员，我是资深演员。我该什么时候出场，你跟我说，在大的框架下怎么演绎你说。导演，该什么时候我来跟我说，你可以把剧本告诉我，作为资深演员我会修正，大家都有他的拥有权，不是永远在指点江山，或者说没这个能力指点江山。从东海岸都有我们的公司跑不动那么多，只能靠这样的方式去管理。

刚才提到我们的座右铭“活着就是胜利”，听起来很悲观，谁买你的股票，只要活着，要增长多少倍这样才有意义。为我来说这个公司已经经营了26年，很多人说你卖给蚂蚁不是光荣退出了吗？对我来说只追求一点，因为我们能够做到世界最大，很多人听起来觉得吹得太大了。我是有依据的，在我们这个行业全世界数到头四名的公司有三个是美国公司，在这三家美国公司里面其中两个市场在美国，美国以外没市场。另外一家公司一半的市场在美国，换句话说我们在美国市场培育了全世界四大里面的三大，不是这些公司伟大是市场伟大，是市场培育了你。相比于波音，在波音没长大之前有好多竞争，它长大以后是巨人，把其他公司干掉变成它独大。因为美国市场那么大的幅员，需要很多飞机培育了它，同样中国市场也会培育这样的公司。纵观我们周围我觉得是没对手，没对手不是我口出狂言，我说这句话是很悲观的，是很伤感的。这可能跟我们中国的资本市场有关，因为我们本土的公司只在意赚眼前的利益，只在意我如何把人家的钱赚到我口袋里面去，如何从股票市场把大把的钱赚到自己口袋里面去。我觉得这个世界很公平，不可能短期的钱你赚，长期的钱你也赚，没有那么好的事。你赚短期的钱很有可能放弃长期的钱，你就不会花精力在经营方面动脑筋。在公司治理方面如何改革，现在很多公司还停留在地方零售，没有风险管理、如何线上线下，这个我们做的比世界上其他公司都走在前面。没有办法因为我们受到很多方面的压迫，为了生存只能走一条路出来。

我很伤感没有对手是因为我们这片土壤不培养长期的发展模式，大家提供精力，变成给我们这个机会。

苏培科：谢谢林总，他从自身公司运营包括经验来他整个公司的长期发展可持续性问题讲得非常好。下面请王总，王总在A股市场有三家上市公司，香港有一家上市公司，公司治理这些年应该有很多感触，在资本市场也算风云人物，但他很低调很少出现，这次我被抓了壮丁我说必须出现，来了给大家讲一讲。

王春风：培科是我的好朋友，上半场讲的都是专家，我是参与者，我是民营企业也没有大的爆料、核心思想跟大家分享。但是培科叫我来也说说民营企业与资本市场的关系及心得。比如民营企业在资本市场中里面最追求的，一大群民营企业家大家都会说：“你公司上市了没？”这对他们是地位的改变，也是一种追求，自己在内心去捕捉去填补的一个空间。所以很多民营企业家拿这个作为标准，更多的是把这个当做一个门槛。中国资本市场这么多风风雨雨的事情，民营企业家应该像以前抗战的时候，或先锋游击队一样，先试一下炮火感知一下，碰到炮火比较温和的他们可以建立自己的根据地，有自己的一席之地。如果碰到外部环境经济周期炮比较猛烈的，一般会先断后端的阻力，向正规军国有企业垫底，然后重新一而再再而三一轮接一轮总结经验。

民营企业家唯一有的优点就是勤奋，唯有一个心得是毅力。民营企业家是最不具有竞争力的。我经常跟周边的同事讲，我跟刚才几个专家都有的共性，我们不能心存侥幸买民营企业家的股票，民营企业家股票在沪深两市是不具备投资价值的，它具备投资价值要有偶然性，它没有被投资的必然性。叫民营企业家讲资本不是主命题，它是一个伪命题。

培科老师让我来跟大家沟通，我不去讲一些大道理、假道理、网上的道理，买民营企业家的股票一定要非常谨慎，它一定能带来短期价值。民营企业家有拼搏的精神，这种精神会感染市场，会带来短期的价值。但是民营企业家的股票、民营企业股票当然不是全部，大部分都不具备投资价值。因为本身它不是主流的经济体，刚才听尹老师讲了一段，金融制度后台是经济体，后台是政治体，把这个弄清楚资本没有那么复杂。短时间买民营企业的，中长期价值不行就是国有企业。民营企业我们做一、二十年的再蛊惑人家买我们的股票良心是过不去的。

首先，从人才来讲，一个人才从读书开始，在学校就被选为重点大学党委书记、团委书记，这些人一毕业就到国有企业去了。这些精英，刚才林义相老师讲监管不是笨、不聪明，只是固定的使命，没法发挥学校毕生优秀的能力展现的机会。不管监管还是政策制定者使命跟民营企业家不一样，我们是游击队，这个根据地打不行换一个根据地，国有企业监管是正规军。守西安就守西安，不能北京守不了跑去守河南，大家作战地域不一样。

但回过头来讲，一大堆在国有企业在监管、在政府单位工作久了发现，他们有一天想实现自己的价值，他们大多数选择尝试创业，自己创业或者合伙创业，或起码到非主流阵营中去。因为他们知道主流的阵营有一大部分人是有使命感的，但大多数人是没有使命感的。因为他们到一定的年龄，比如精英到一定的时间知道人是没有价值，他要活到有意识的阵营中，这就有民营企业混合企业慢慢进到民营企业，补充民营企业先天不足，他们也为民营企业带来很多信息流。他知道很多民营企业大多数人不是绝对的，我去了民营企业才知道我的生命是有价值的，我不是在一个方向上静待指挥的，是能发挥自己的生命力的，这时生命动能就体现了。

在这个时候，两个经济体产生互相补充，从民营企业这个阶段又有购买价值、又有投资价值。投资民营企业的价值不能做它长期的投资价值，在我们中国是绝对不具备投资价值。就好像美国买国有企业股票一样很难买到，要去欧洲一个自由市场买国有企业，人家以为你肯定是刚从外星球来的，他们知道最先进的生产关系代表最先进的生产力，肯定是市场引导的。在这种不同地域我们做什么事情大家要互相判断，我刚才讲的是一种现象跟大家互动。

第二种，我们在市场当中，我作为一个上市公司的控制人经常思考，为什么我们经历很多挫折，民营企业为什么会在这根曲线中不断来跟经济周期对抗，经济周期适应，是因为民营企业慢慢懂了一个问题，民营企业刚开始很猛，三下、两下就倒了，为什么？没懂。倒一次、倒两次懂了，因为它懂一件事情，我们任何一个市场规律、市场政策变化太快，我们的政策变化当中错误信息针对性很强，一个政策制定出来，凡是针对性的都是民营企业都是市场的弱者。但是政策变化快，但它纠错非常慢，突然过两年发现不应该打民营企业，民营企业中国有6亿的就业者，国有企业才6500万，还有5亿多民营企业，一旦失业率下降，也要把民营企业当人看要平等对待，但纠错非常慢，因为风险很大。国有企业与民营企业始终目标是不一样的。我们要掌握一个规律，每一轮经济周期包括政策制定变化很快，国有的不用政策来变化，它是自动调整。

民营为了突破资金与授权两方面事情：我用三句话跟大家互动。

第一，民营企业要生存一定要守住自己的本色，慢慢成熟，学会变化。跟各个周期的变去迎合，很少有民营企业百年老店，这是伪概念，同仁堂是百年老店因为清朝没有国有企业。如果清朝到李鸿章有国有企业同仁堂也生存不下来。民营企业多点变少点比较，没法比较，今天破带来明天的好。

第二，不要自信推荐自己的股票很有价值，民营企业大多数不具备投资价值，改变一种套路是不是可以做大，多分红、多持股。比如今年赚10亿，原来35%，增值50%把它分红掉。投资价值不再抗打击，分红到2000亿、3000亿监管对象精准打击，那就不是手榴弹了，寻求发展的利益再分配。

第三，我们还是应该认识政策周期变化、政策制定的变化，要适应他这种变化是很快的。一个变化中有好的、有坏的，坏的一下子落地，但要把坏的拔起来，像环保一样，恢复环保很难。破坏环境政策制定的都是一样的，但纠错得花10天、20天、30天慢慢纠错。认识了这个我们就无怨无悔。谢谢大家！

苏培科：谢谢王总，讲得非常好，民营企业应该多一些政策关怀，我希望不同层面讨论这个话题。金总对前面几位企业家讲了之后有什么感想？对公司治理有什么建议？

金总：非常感谢培科邀请我跟大家学习，前面听了几位发言，培科将前面嘉宾发言安排得挺好，有国企、外企、民企几个方面都代表了。我原来有两个方面的经验，一个是作为机构投资者搞了五六千亿的资产，会分布在一级市场、二级市场、房地产、国内、海外都参与过相关的投资决策、研究、风险控制。

第二个角度，现在作为学者、研究者的角度，从新供给经济学，中国金融绿色学会秘书长研究绿色金融，从ESG可持续发展方面研究企业的发展，跟这一轮圆桌的主题可持续发展正好比较吻合，我大概有两个感受。一是无论从投资者的角度，无论是个人投资者还是机构投资者投这些股票，主要是投未来怎么去看未来？这是一个角度。另外一个角度作为一个企业作为上市公司或将来要上市的公司，它未来也面临一个可持续发展的问题，也是为了未来的发展，他们还是有共通要考虑的问题。谈可持续发展主要是说明我们现在中国的经济到了可持续发展变成一个很大挑战的问题。能不能持续下去？很明显原来40年高速的发展这种方式不可持续，它是面临转型的一个过程，大概有六方面的转型。这六方面转型怎么得出，我经过前面20年实践研究、理论研究的工作，需要考虑三个因素。

第一个方面因素，前面林董事长讲制度因素是很重要的。我的博士论文写的制度经济学，不仅中国要看制度经济学，美国全要看制度经济学，美国市场经济、美国资本市场都是建立在比较理想或比较理想制度的基础上，跟美国市场能够吻合的制度基础之上。中国的资本市场也是他建立这套制度，这个制度在不断改革、不断前进，我们很难脱离开制度的因素，但这只是一个因素不是唯一的因素。并不是政府让你做什么，制度让你做什么你一定要做。这是一方面的考虑，他让你做你不能做相反的事情，让你做的大方向是可以有选择的，并不是他让你做的方向所有事情都要做。

第二件事，既要符合政府政策的方向，同时要考虑经济的规律。政府大的方向里总有一些是符合经济规律的，尤其中国这么大一个市场，不可能一点机会都没有，一定有一些机会既符合政府的制度导向，也符合市场经济的规律这个发展方向，这是特别重要的。另外一个在更长的尺度下，第三个因素是科技的因素。所有的增长包括前面几位嘉宾提到的，为什么美国可以几十年，包括经历这么多的经济危机，它的市场、它的股票市场还在往上走？就是因为科技。科技在进步可以超越任何政治动荡、超越任何军事动荡，从1760年第一次工业革命以来到现在从来没有停止过，在这个过程中可以超越任何的黑天鹅，跨越任何的灰犀牛只有科技进步是永恒的，除非人类灭亡了，只要人类不灭亡所有投资都是跟着科技进步在一起的。

如果能把这三个方面的因素结合在一起，无论是投资或者企业发展，比如像林总那个广告也会受到电子方式等等各种方式的冲击，考虑到这些方面又符合广告业、传媒业的规律，一定会找到未来更好的发展方向。具体来讲六个方面的转型：第一，宏观经济的转型，中国经济增速在减速，现在已经是差不多6%了，有可能比6%还要低。但这件事不是一件坏事，尤其对企业，刚才吴老师讲经济增速2%、3%，但在某一个企业是非常好的企业，某一个行业可能是非常好的行业。资本市场、PE、VC一直到债券市场可能是非常好的市场，不要纠结宏观经济的本身，关键是我们自己的投资、自己的企业刚才提到又符合政策、科学、市场规律的三个方向，只要这三个方向好一定能够成功。就算增速变成2%甚至不太好，任何情况下总是有好的机会。

第二个转型就是全球化的转型。中国在逐渐崛起，大国之间博弈难以避免。

但是中国的企业其实全球化仍然有巨大的机会，严格来讲中国企业全球化还没有开始。我们看一下全球的排行榜前面多少名，有很多中国企业进入前面多少名里头，很多是大的企业，中石油、中石化、工商银行之类的，这些它不是跨国企业，它跟其他进入企业最大的不同，中国需要进入到跨国企业，这未来一定是中国企业全球化转型的机会。

第三个，产业趋势的转型。每一个产业里必然有技术性、颠覆性的科技进步带来的机会。

第四个，转型是企业竞争力的转型。原来企业是靠资本、靠大量投入、靠廉价的劳动力，这种方式适合我们早期的发展，到下一步一定需要一个更高层面核心竞争力的转型。

第五个，每一个经济的发展都面临新的机遇，大数据、人工智能往往会给我们带来新的市场，可能包括我们原来传统的产业，不论是房地产、制造业，都因为这些新技术的应用可能会产生新的需求，产生新的变革。中国的房地产也是面临一个巨大的转型，刚才前面有几位嘉宾也谈到房地产，房地产原来为什么会固化一些资金？因为买房子的钱就交给政府，交给房地产开发商，它继续把钱投到房地产行业上，所以资金会沉淀下来，现在明显已经在转型。很多大的房地产开发商不是再拿这个钱继续买地，而它也在寻求转型，这个资金会释放出来，这不再是沉淀的资金。

最后，跟公司治理相关ESG，未来中国的企业不再像原来似的没有环保的约束，没有社会责任的约束，ESG三个东西：第一个是环境的约束，无论是现在的雾霾，对每个人无论官员、企业家、穷人、富人是平等的关系；第二个是社会责任，随着再往上走，随着华为事件，大家对华为提出更高的要求，不是有很好的竞争力就行，要具有更高的社会责任。G是企业的治理，无论民营企业还是国有企业都需要有更高效的治理结构。如果在这六个方面能够做很好的转型的话，说得很简单，面临具体每个企业操作都是很困难的情况。

苏培科：谢谢海年兄精彩的点评。我们的时间已经快到了，我想利用最后的时间，本来是四part再进行一part，从海年那边开始一两分钟。中央经济工作会议中明确提出要提高上市公司质量，健全退出机制。提高上市公司质量这块到底有什么办法来提升？

金总：我说两句话，这是两方面的事情，一是政府方面的事情。政府方面不是质量本身，而是加强对于企业信息披露这方面法律制度的改善，首先你要规定哪些信息要披露，真实性如何保证？完整性和及时性这三个方面如何保证？如果不保证如何惩罚？法制要实现有效性必须你的违法成本跟违法收入相匹配，如果违法成本太低事实上是制止不了违法行为的。

另外，对于企业自身，刚才说现在新的时代，中国经济进入新的阶段，企业需要承担更高的社会责任，所以你的质量实际上是企业保证的，市场投资者会用脚来投票，供求关系决定企业的价格。

苏培科：谢谢金总。春风兄作为上市公司的董事长，如何提升上市公司的质量你有什么建议？

王春风：刚才两位老师讲到，怎么退市、怎么IPO这些是老生常谈，基本无孔不入该提的意见都提了。另外一个观点我是这样看，一个公司要上市，企业经常拿这个当做分水岭，像本科毕业没有，上市了没有。这不但是融资工具也是企业的基础标志，或者企业家诉求。它在每一轮经济发展过程中肯定会碰到决策、资源各种问题，会导致管理、导致这个公司面临退市，不好。毕竟它花了很多资源，我们为了资源不重复浪费，应该鼓励大家进行重组，放开重组的门槛，它已经变成快接近1元钱，没有持续经营能力，可以放开法规，看经营者有没有业绩找到合作者，好像你把上市公司当做一个房子，比如这个房子开餐厅时生意很好，但过了五年餐厅生意不好，人家都送餐了，它一下子改不过来。这时你要求把房子腾出来，退市把房子没收，这样它会把精力引导到其他地方去，想办法设置障碍。

如果这时帮它招商，开一个水果店挺好的。招商有两类：降低重组门槛，迅速复活；第二，引进政府资源，上市的寥寥无几，有的城市几家，但每个城市成千上万的企业，缩短上市的布局。退市有标准，他不愿意跟人家重组，不愿意融资再奋斗，该退市退市。降低重组，降低再融资标准企业撮合也是资本市场很好的方案。

苏培科：讲得很好，经济下行时应该做大量整合，而不是大肆的IPO放水。感谢王总！下面有请林总！

林德兴：首先我是运动员不是裁判员，我不知政策，也不像王总好几个上市公司可以灵活错配。我们作为上市公司如何规避风险从这方面考虑，这些年的经历活着就是胜利，最重要的一点是有现金流，盈利是其次的，现金流是重要的。

这些年我们公司上市以来，2015年上市每年是净现金流，手上的现金减去负债还是现金，要保持这个。年底时我特别忙，追钱，无论怎样这个钱追回来。特别是经济越不好时你希望是第一个拿到钱的人而不是最后一个，最后一个可能拿不到了，这是一个几率。在投资方面要很谨慎。在这时往往是一个机遇，很多人做不下去，如何去判断？如果有一个好的伙伴或在经营上的创新，我现在在考虑如何跟蚂蚁合作再广阔一点？让我们的现金流能更好，因为它们也有很多钱，我们帮助它花点钱是挺好的事。

另外，我们可以整合的对象。蚂蚁是第二大股东，第一大股东是路易威登集团它旗下的基金，当然他们没有蚂蚁那么给力，外国人在这方面比较不同。这些年我们也有国外很大的基金投入我们，很大的合作伙伴，同样也有内陆很有名的伙伴，这是交朋友的过程，回到中国经营的特色跟西方不同。我土生土长的香港人受西方教育，我们需要拥抱腾飞的中国是这代中国人的福气，能看到国家腾飞我们能从中体现自己的份存在感。

苏培科：赵总。

赵胜国：退市能提高公司融资率。关注上市公司质量关注两点：第一，法人治理结构透明性、有效性、健全性。第二，上市公司成长性和它自己的科创能力，这可能是提高上市公司未来质量的一个根本，创新才是不竭的动力。

苏培科：谢谢赵总！这一场不再提问题，如果有问题再下来沟通。今年的论坛就到这里，希望我们明年再见。谢谢各位！

（结束）

（资料来源：作者来稿）