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某某总： 近期你出差较多，很忙，加上公司管理的一些乱象，你又很生气。 18号的会议，你点出诸多管理问题，我的责任首当其冲，我不回避自己的责任，我也应当负起应有的责任。 我对公司目前存在的问题是清楚的，但是，我最茫然的，是我们彼此缺乏清晰的管理思路，或者我们之间没有沟通好，导致相互之间并不了解，我多次要找你谈，可你白天总是被人包围着，很难有整块的时间谈管理、谈公司的发展，好多事就这样搁置下来。 你喜欢用销客沟通，那我就籍销客之便，将我的想法梗概地向你汇报如下（作为参考的价值还是有的）： 一、对于招聘、培训、考勤这几块制度和系统基本完成，余下的只是改善和执行及其发挥功力的问题。 二、薪资标准做好了草案，也多次向你提出要讨论，可你忙得抽不出时间讨论这事，也许你认为，现阶段保持目前这种现状也可运行。但我认为，即使公司快速发展，进来的人员工资可以依市场行情粗略掌握，可人员进来一年左右，还是要寻求内部岗位平衡的。 外部平衡做不到，人才进不来，或者进来了又给了不合算的工资；内部平衡做不到，则必然造成人才外流，或者引发内部人员的惰性。所以，建立公司工资标准体系是必要的，也是现阶段必需的。 三、人员能力考评体系，这是你关心的东西。但人员能力评鉴标准的建立，是需要建立在职位工作分析的基础上，只有找出职位中的能力素质因素，才能评价。我提交给你的“职位价值评估”方案中，已经涵盖了人员能力因素，只要上述文件讨论结束后，这个员工能力分等和考核问题也就能够顺势解决。但这些文件，我一直等你给出时间讨论，这又搁下来了。 四、员工考核问题，这是人力资源管理的核心，也是最难启动的模块。员工考核大体可以分成三个范围：行为表现、能力水平、绩效成果，前者是员工心态和纪律，中间是员工能力和技能，后者是工作成果。这三者不能混为一谈，但部分可以合并考核，比如行为可以并到绩效考核中，占个20%的比例也是可以的（最好别放在一起），但员工能力考核是不能和绩效放到一起考核，而且员工能力考核，一般一年只进行一次为宜，而行为考核和绩效可以每月考核一次。 我只是想先搞下员工行为评定，好给员工一些压力，让员工能够动起来，或者振作一下精神。可是，他们反弹，不愿意。试想，哪个员工愿意被考核呢？这也是人之常情，可现在又让我进入茫然状态。 但基于研发考核可以分成两块：一块是项目成果考核，一块是日常工作考核。我的意见是可以省去日常考核，而只考核项目成果。 业务人员考核就相对简单，就是执行提成制度。如果你认为，本公司的业务人员对市场起不到拓展的作用，而仅仅是维护客户关系，那么目前的业务人员就不是实质意义的市场营销，倒不如直接归于“客服人员”。 五、最后，谈下下一步的工作方向。我目前准备启动KPI考核，不知你赞同否？你对此事未置可否，又让我茫然，KPI的考核是所有公司头痛的事，如果没有你的支持，我感觉后续工作太难。可不，自从我19号发出要求后，只有某经理回应了下，其他人都在做壁上观。 这个问题，希望你抽时间和我谈下，白天没时间，可以利用一个晚上时间，提前告诉我好安排下班后的事项。 你在销客上转载了一篇马云的语录，那或许是他在不同的语境中讲话片断，听来震撼，自然也就兴奋。但管理绝对是靠日积月累的功力，管理来不了半点虚的，它是一个流程、一个节点的管控累积起来的，打鸡血只能图一时热闹。这些流程制订靠管理者，但必须面向全员培训，才能让所有员工持续地接受，而且是持续地培训，企业文化和管理意识就是这样一点一滴地建立起来的。 你在外面看到别的公司员工的质量意识浓，可我认为那是冰冻三尺，非一日之寒。这都是领导者、管理者，在不同的场合下，不停“教育”的结果。你很喜欢说让员工“滚蛋”，你应知道，让一个员工“滚蛋”，其实很简单，我所担心的是，这能不能解决公司的问题。如果换一个人可以改变现状的话，那就证明“滚蛋”滚对了，问题是换人更糟。 顺便提个建议： 人员工作分工必须明确，特别是公司高层。我现在推动KPI，都找不到市场营销中心的责任人，按公告的文件，应由某某负责，可是我和某某沟通时，他并没有实质性地负责这一块。现在，研发和市场营销这两块，分别缺少统御人物，我都不知道谁在管？你说让某某管，其实你又不放手，让某某感到很为难，因为，出问题了你就问责某某，可你又直接插手，甚至直接指挥，所以某某纯粹就是一个摆设，某某其实不傻，你逼急了，某某只给你一句就够了：这些不都是你安排的吗？ 而你又正在紧锣密鼓地开疆辟土，在做决定公司未来和方向的大事，建议你看下近期马云在“湖畔大学第三期马云讲话”（80分钟的讲话），马云是名人，名人的话容易被认同。 以上，不妥之处，请批评指教。 【管理琐谈】 管理琐谈 || 创新和市场营销仍是企业界最根本的又经久不衰的话题 |
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