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看我如何为你诊治绩效管理中的疑难杂症 绩效问题是企业管理中的关键问题之一，也是难题之一。 笔者从事企业管理数十年，感受尤深。然而，有七成以上的企业导入绩效管理效果不彰。因此，老板们大为光火，ＨＲ们更是焦头烂额，受到诸多问题之困扰。 譬喻，考核哪些指标？考核指标又如何量化？指标的成功驱动因素是什么？如何让员工乐意配合绩效考核？考核的结果是否对绩效有改善作用？评分如何强制分配？考核的结果是否公平公正？太多太多，足以让一些公司ＨＲ们视为畏途。 在管理实践中，每个部门的领导心态、风格不一，常会导致各自考核的结果出现宽严不一的现象。如果不能消除这一现象，势必导致严者吃亏、宽者得利的不合理事情发生。几个轮回之后，“破窗效应”必将因此而生，让整个绩效管理运作走向“你好我好大家好”的境地。 本篇我只谈这两个问题，一是如何消除部门之间因宽严不一而带来和影响？因为只有消除主观误差，才能让员工感到公平公正；二是如何将员工的绩效和部门绩效连接起来？因为只有关联部门绩效成果，员工才会关心部门事务的协调分工。这也是我在实战中自己摸索出来的成功经验，忍痛割爱，愿将干货与诸君分享。 省去绩效管理的其它内容，先谈如何消除部门之间主观差距。 假如公司只有Ａ、Ｂ、Ｃ三个部门，取这三个部门绩效考核为例，假如： Ａ部门领导，他的本位思想比较严重，为照顾下属，将下属的绩效评分都打得很高，其部门员工评分如： a1=98分；a2=95分；a3=93分；a4=92分；a5=90分。 部门人均评分＝（98+95+93+92+90）／5=93.6 Ｃ部门领导，他的工作作风非常严格，对部下严苛，将下属的绩效评分都打得很低，其部门员工评分如： c1=78分；c2=75分；c=70分；c4=65分；c5=60分。 部门人均评分＝（78+75+70+65+60）／5=69.6 Ｂ部门领导，他的工作作风中庸，不偏不倚，将下属绩效评分进行实事求是地打分，其部门员工评分如： b1=96分；b2=90分；b3=85分；b4=70分；b5=65分。 部门人均评分＝（96+90+85+70+65）／5=81.2 公司的人均评分＝（93.6+69.6+81.2）／15=81.5 请各位看一看，Ｃ部门的员工不会感到吃亏要造反了吗？ 或许要问，目前ＫＰＩ考核都是以数据说话，怎么会有主观上的宽严之分呢？ 对，问得好！不过不要忘记，部门领导都不傻，他们在制订ＫＰＩ指标数值时，心中早有小九九，早就有意识地压低考核的标准数值了。除非是绩效管理运作成熟的企业，有大量的历史或同行的数据做支撑，否则，你就只能与他们在考核指标数值上，争得面红耳赤的。 大凡有实操经验的人才会明白我的假设前提。 消除部门领导主观误差的办法，就是要找到一个修正系数。这个系数就如同一把斧头直接削除误差，所谓“斧正”是也。 我提出的修正系数很简单，不是简单化的管理，不是好的管理。 修正系数（β）＝部门人均评分－公司人均评分， 则修正后的a1＝98－β＝98－（93.6-81.5）=85.9， 以此类推，得出修正后的Ａ、Ｃ、Ｂ三部门员工评分如下： a1=85.9分；a2=82.9分；a3=80.9分；a4=79.9分；a5=77.9分。 c1=89.9分；c2=86.9分；c=81.9分；c4=76.9分；c5=71.9分。 b1=96.3分；b2=90.3分；b3=85.3分；b4=70.3分；b5=65.3分。 从上述前后两组数据可以看出，部门之间的差距已得到修正，但人员之间评分的差距并不受任何影响。这样，一方面规避了部门的不公平现象，同时又确保员工绩效的实际差距。因此，处理之后结果再与奖金挂勾，就能让员工心服口服，部门领导无论他们主观如何，都不能达到他们的主观偏心的目的。 第二个问题，就是要与部门绩效关联。最个问题好解决，只要设计部门绩效评分和个人绩效评分的权重即可。比如设三七开，也可四六开，甚至五五开，权重比例应企业实际需求而定。 以三七开为例，员工的实际绩效得分公式如下： 员工实际绩效得分 ＝部门人均绩效评分×30%＋［个人绩效评分－β］×70% ＝部门人均绩效评分×30%＋［个人绩效评分－（部门人均绩效评分－公司人均绩效评分）×70% 在Excel表中，将每个员工的绩效设计成计算公式，只要一输入基本数据，那么员工的绩效评分或奖金额，就会呼之而出。 方便么？ 消除部门之间人为误差，才是体现公正公平关键处。笔者曾经面试好多人事管理人员，均对此一筹莫展，他们只能寄希望或依靠部门主管是否在认真考核。孰不知，世间最靠不住的，恰恰就是人！ （原创文章 侵权必究） |
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