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第八期：流程绩效概要 (未完待续) 分享嘉宾：洪武敬 说明：以下内容为语音转文字并稍作整理而成，难免有一些文字及表达出入，还请见谅。 大家好！洪武敬在美丽的厦门给各位做有关于流程绩效方面的分享。 今天这个主题是应前几天有群友提出基于流程绩效或者基于绩效量化的目标做流程优化主题分享。我考虑这更多的是与流程绩效有关，所以就安排了今天这个主题的分享。 今天的分享将会从这几个部分来谈。 Ø第一个，是这个流程绩效与组织绩效、岗位绩效的关系； Ø第二部分会涉及到流程绩效的设计维度，即，从哪些方向来设计流程绩效指标。 Ø第三部分就是我们如何选择流程绩效。这一块其实是公司的战略方向的匹配的问题或者说流程绩效策略的问题； Ø第四部分是大致的谈一谈基于绩效如何来开展提升流程优化的工作。 在这些内容的基础上，我们可以就一些相关的话题再开展讨论，对大家关心的一些话题也可以做些解答。 在正式内容前，我要提一下，我对流程绩效这个话题谈不上研究，但还是有不少相关业务跟这个有关。第一，我是统计科班出身对数字量化的概念还是比较敏感，之前也做过很多类似于6sigma项目；第二，我不管作为甲方还是乙方，都涉及到大量的绩效指标的设计，这里面会涉及组织绩效或者是流程绩效，都会有相关的内容。另外，我们最近做过一个流程绩效设计相关的管理咨询项目。还有，在早期也做过组织绩效的整个体系建设的相关项目，也正好能够把流程绩效和组织绩效的内容比较好地关联起来，还是有一些自己的心得。 1.流程绩效的概念 现正式开始主题，先简单地在说一下什么是绩效、什么是流程绩效。 我也通过百度百科找了相对标准的说法。绩效是指组织团队或个人在一定的资源、条件和环境下完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。从这个定义来看，我理解绩效是衡量和评价最终目标达成的方式，那这里面就会涉及到目标是什么。 对流程绩效而言，这就需要回答流程的目标是什么，须要进一步回答流程的价值观是什么，比如说流程的价值观到底是以客户为中心来确定目标，还是以盈利、利润最大化或者成本最低来确定组织和流程的目标？基于此，最终确定这些目标的达成的情况。所以，从这个角度，我理解流程绩效就是一个流程或者流程组或者流程域，它整体要实现的业务目标以及它业务目标实现的程度，就用流程绩效来评价。 2.流程绩效的设计维度 在确流程绩效的基本概念之后，我们可以先来看一看流程绩效大概可以从几个维度来做评估和评价。在APQC里面以及我们所能学到的其他成熟的管理模型里面，能够给到我们一些参考。 如上图，就显示了APQC以及SCOR里面有关于指标的设计的维度，比如说APQC中会提到有流程效率的问题、成本效益的问题、员工生产力的问题以及时间周期或者还有一些补充信息等。SCOR模型里面提到的涉及可靠性、响应能力、柔性成本等方面的指标。APQC以及SCOR里面的指标维度，用相对直白和通俗的语言理解大致可以分为几个方向。 Ø第一个方面我们把它理解为“好”，也就是流程最终能够给用户所带去结果。比如，质量或者是客户所能感知的服务方面的表现。 Ø第二个方面就是“快”，快速的、及时的，通常会有像流程的运行周期、、流程按计划完成等这些方面。在SCOR模型里这些指标称之为叫可靠性，但可靠性的指标还会包括前面说的“好”，比如说质量方面指标等等这些方面。 Ø第三个方面，我们把它称之为“易”，反映这个流程的客户和流程的接触是相对容易的。比如说在流程的运行过程当中需要客户参与的频度或者是客户介入的深度，还有就是客户需要提供多少信息，是不是要填写很多信息等等这些方面，类似于客户体验层面。从这个方面来讲，现实中通常是用满意度的方式来评价，很少有具体的指标。但是对于软件产品这一块在这方面是比较好去反映的，与客户的接触或者说客户平均点击页面次数等等类似这些指标是可以反映系统设计的用户体验方面的表现。 Ø还有一个方面“省”，省的就是流程运行的成本，是能够以比较低的流程运行投入能产生比较高的成果。以这种方式来有效降低业务的成本。 所以，我们通常会说流程的绩效可以用四个字来描述，就是“好”、“快”、“易”、“省”。流程绩效要深入开展就会涉及到具体的指标和具体指标的设计的问题。大家提到比较多的像流程的运行周期、流程的驳回率或者流程的重复运行次数等等这些指标。我个人认为刚才提到的这些指标肯定是流程绩效的一部分，但仅仅只是在表层上的，更应该深入到具体的业务并能够反映业务的实质或者说最终能够去反映和满足客户需求，比如刚才说的”好”里面那提到流程所产生出来的质量，如产品开发涉及到的开发质量、最后形成的产品盈利能力等等，这些都应该是流程绩效中的深度部分。 借用SIPOC模型来对于流程绩效做了大致的归类。从最终结果来看，客户会更多地去关注流程的结果，比如好的、高可靠性的、能够快速反应的客户需求的等等这些方面。我们的供应商或者我们前端输入的这些相关方，他同时也会关注流程的容易操作或者容易接触等等像方便性和便利性的问题。除此之外，当然会有在流程运行过程当中所需要的资源，是不是在这个流程当中得到了有效和高效地利用；从公司的管控的角度来看，还会有流程所存在的风险层面上的指标，公司会非常关注整体上流程运行成本的这个问题。从这几个维度去思考，就是从360度角度反馈和评价流程运行的目标和要求。 2.流程绩效与组织绩效的关系 我们先来看看这个例子：比如说采购业务领域最直接的就是采购执行、采购到货。在很多的企业里面对采购部门的考核指标，会有一个叫按计划到货率，这是一个很通用的或者很通行的指标。在很多企业的实践中发现计划到货率会比较高，很多公司的到货率是95%或98%甚至更高，但是往往我们会听到另外来自于生产部门的声音，他们经常会说因为采购到货不及时导致生产不能够正常开始或者导致停线。这是什么原因？这个问题其实不难理解，因为从单个物料的平均到货及时率95%来讲，如果我生产需10个物料，意味着到货、齐套到货率可能只有0.95的10次方，这个数字就一下大量下降了，如果是生产物料涉及到100个或者更多的话，可想而知，从生产的角度来看到货率会更低。所以我们经常会听到采购部门和生产部门这方面不同的声音甚至有很大分歧，其实原因就在这里。因为我们从组织绩效的角度来看，好像按计划到货率，采购部门是按照要求做到位了，但事实上从流程结果来看并不是很好的绩效。我理解这个是流程绩效和组织绩效的一个本质的差异，是不是站在客户的需求的角度真正去做到关注。 关于流程绩效和组织绩效，他们之间的关系以及在绩效转换的时候该怎么去实现。 大家可以看一下这张图，这张图我是从两化融合管理体系里面截出来的。两化融合管理体系是目前国家工信部在大力推广的一个管理体系，有意地去推动企业的信息化的建设，建立相应的管理体系和标准。 在这个体系里，特意把流程职责和部门职责，当然可以再细分的岗位职责之间形成一个关系，这种关系其实意在做一个转换。其实我们都很清楚，就是能够把流程职责做相的分解，然后按照部门的方式去形成汇集部门职责。 借用这张图的运行的思路，其实我们可以把流程绩效和组织绩效或者岗位绩效进行真正地匹配和关联起来。这个方面我在不少的项目里面，包括最近一个项目里面也在用这种思路，去构建我们的流程绩效向组织绩效转换的关系或者说建立它们之间的关联关系。 这张图就是借用类似这种从流程绩效向组织和岗位绩效转换思路。就这种思路，我还比较自豪，因为到目前为止还没有看到过其他公司或者是咨询机构有类似地一种转换方式。 在这个表里，我们可以看到左边列出来的是所有流程绩效指标，横向是不同的部门以及不同的岗位。我们通过这个指标在和流程之间或者是岗位和部门之间的关系来构建他们之间的联系。这样的话，当我们把所有的流程指标都完成，展开并形成完整的指标清单之后，再让每一个流程指标与岗位形成匹配关系，然后在这个基础上我们可以去分析在不同的岗位或者不同部门对这个指标的影响程度，来做相应的区分或者说等级划分。另外，也可以站在部门或者岗位的角度去审视：在众多的指标里面，哪一些指标是他最需要关注或者重点关注的。通过这种方式我们就可以列出哪一些是重点的流程指标，然后对于部门或者岗位来讲哪一些是跟他有关的重点指标或者需要去考核和重点监控的指标。通过这种方式我们比较好去实现流程绩效和组织绩效或者说岗位绩效的有效关联和匹配，不是让这两部分形成脱节或者是两张皮。 |
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