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以下是张勇讲话的节选： “经营“和“管理”是两件事。 经营核心是突破。用盒马举例，它能够满足基本需求，又不断创新产品和服务，给用户带来意想不到的惊喜，这是经营问题。 管理是效率问题。组织运行是不是高效，是不是人浮于事，包括阿里很多团队应该有全国性的组织，地区性的组织、分公司、城市，层层下去能不能管住，这些统称为管理问题。 经营问题、管理问题都有特定阶段的特征。两个问题的效果，基本上符合木桶原理——一定是由最短板决定的。你有再好的想法、再好的商品创新，管理不好，企业也是一团糟。但在特定阶段，作为一号位，要对大的局有判断。 组织设计中，如何考虑阶段性的焦点问题和当前首要矛盾，或者说在经营上要解决什么具体问题，管理上要解决什么具体问题，并且经营和管理之间如何微妙地动态平衡，是向左偏一点还是向右偏一点。动态平衡最重要。任何企业不论大小一号位，任何的左倾和右倾，哪怕只有五度，在一线就是180度大转弯。我们讲任何问题，只要态度上有鲜明表达，哪怕随口说的，也很容易被断章取义。 组织设计核心就是几个关键字——纵或者横、分或者合。通常来讲，纵和分是对应的。 什么时候纵向？团队需要单兵突进的时候，需要打开一条血路，拓展一个市场，就需要组织敏捷、快速推进，甚至不惜犯错、不惜损耗。有的时候单纯的管理者很容易把效率损耗看成天大的问题，这也是我不断提醒自己的，因为我背景是CFO。我一直在想，马老师以前讲CFO不能干CEO，他的道理是什么？他到今天还是坚持这个观点，只不过说张勇是个例外。他一定是有道理的，所以任何东西不能绝对。 管理是个保健因子，没有管理不行、没有效率不行，人浮于事不行，重复岗位设计不行，但它不是一个激励因子，企业要创造未来，靠管，把灯都关上是不行的；考勤再严格，也考不出一个面向未来的企业。工厂化管理容易把人管成机器，管成零件，互联网公司不是这样，数字化运营也不是这样，管理哲学上要发挥人的主观能动性，而不是把人变成机器。 怎么把握纵和横、分和合？纵的时候，业务要突破，要快速、锋利。横的怎么样都不能锋利，只会敦实厚重，马步扎得稳；但要锋利，一定是纵来得好。 企业最终都会有很多职能性设计，每个团队都是麻雀虽小、五脏俱全，它自己一定跑得快。当中没有对错，要分清当前主要矛盾。没有任何人可以替我做决定。我会反反复复考虑这些问题。这些问题都是在日常通过不断观察各种现象、情况，最后你发觉不动不行，必须做个选择。 回到“分”这个话题。阿里后来立一些新业务的时候，包括钉钉、盒马、零售通、天猫精灵，我跟大家可以直截了当地分享，新业务起来必须另立番号，没有番号不成军，不成军就是乌合之众。大家凑一凑，干赢了也不知道算谁的，干输了没人担责任，这肯定不行，你必须要独立成军去打一个山头，尽量减少协同。 反过来，两个团队做同样的事情，要让两个团队都具备资源，至少有要赢的心，你不能说“你跟它对冲”，那肯定不行。还是让每个团队都要全力去赢，所以要纵向和分开。最怕的是在新业务、新战场由职能部门协作，这太麻烦，财务怎么说、法务、投资、技术、物流、外部协作都怎么说，业务leader说了不算。如果这样，要你这个一号位干嘛？所有人都是提问题的，不是解决问题的。你要不要输赢，要不要把命交给他，这样人家输了也服气。我自己做的决定最后没搞成，我为此买单，而不是说最后一肚子冤屈。 |
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