保障并提升组织能力与团队效率

BP之家：助力职场人

  本期是专题性系列内容的第二篇，本系列共计18篇深度干货。Summit将从组织能力与团队建设角度、组织制度与团队治理角度、组织成长与变革角度、企业文化建设与传承角度、组织核心驱动角度、战略与价值角度等多维度分析《如何快速培养并提高HRBP的领导力，训练一支战斗力强的队伍》。

前言

  能力与效率是衡量一个组织强大与否的两个重要标准。很多企业的管理人员十分优秀，且组织成员规模浩大，堪称“人多势众”，价值创造能力却弱的可怜，其原因可能有很多，但归根结底可以分为五大类：即组织效能的高低、组织责任的明确与否、权力是否能够沉到一线、战略实施过程中能够保持系统性，以及流程上是否能够实现协同。很多企业在诞生之初，组织效率很差，然而，通过以上五点的改善，大部分都能做到组织效率的飞速提升。

     初建企业在组织效率飞速提升上到底是如何做的呢？Summit通过案例的深度剖析，总结如下几个方面：

   1. 企业主在重视人均效率与组织作战能力的基础上，坚持要求以企业整体效益为目标，这就保证了组织从部分到整体的共同提高。而在提高组织能力的过程中，核心管理团队还需处理好分权、授权、个体与组织权责的关系，而且始终将权责落实指向价值贡献。当然，正所谓权责相等，企业在明确个体的组织责任的过程中并没有忘记相应的授权工作，而且通过赋予一线指挥权，鼓励少将担任连长，以及“传帮带机制”“推拉机制”的建设，有效实现了权力向一线的下沉。

   2. 为了支撑一线多打粮食，企业还需把最小作战单元的建设和人才继任预备队建设等工作作为组织运营管理工作中不可或缺的一部分，用以支撑企业系统性的战略实施。

   3. 在各个模块建设完毕后，企业一定要坚持以客户为中心提升效率、让个人作用于组织，以及关注内在效率与单元输出等原则，强化各个部门间的流程协同能力，以保证组织间的无缝衔接和整体效能的最终实现。

第一部分：强化流程协同能力

     流程协同是当下流程管理更新的一个重要方向，也是流程管理发展的必然趋势，更是保证企业在精简、顺畅的流程中攫取效率的关键。企业通过流程协同可以有效减少各个部门之间由于沟通不畅或沟通不及时等原因导致的错、漏、碰、缺等执行难题，真正实现所有执行环节的一致性，简化流程，减少浪费，实现企业内部系统化的起源共享和协同工作。

     企业流程协同的要点在于将零散的流程要素组合在一起，并最终形成有价值、有效率的一个整体。所以，企业在强化流程协同能力的过程中，侧重强调以客户为中心的效率提升，充分尊重人的地位，让个人的能力完全释放并作用于组织，同时，格外关注内在效率与组织单元效能的输出，以各个部分的效率升级带动整体效率提升。

以效率为导向的流程优化

  流程优化可以延伸出三种不同的目的，也可以称之为三种不同流程优化导向——效率导向、成本导向、控制导向。其中效率导向，即效率提升，是企业的最本质需求。

  效率导向的流程优化：顾名思义，效率导向的流程优化，其立足点和目标就是为了提高效率，提高对客户（包括内部客户）需求及反馈的响应能力。

  效率导向的流程优化有一个重要的特征，即增加工作并行的数量并扩大授权范围，以及提高各流程节点的权限。其核心在于将企业里大量的串行性的工作进行合理的调整，将可以改为并行的工作进行调整，通过减少串行性工作的范围和流程节点数量，实现工作办理时间的减少，进而提高效率。

  在实际操作中，效率导向的流程优化并不只有将串行性改为并行着一种方法，还可以通过将不必要活着风险小的业务活动进行合并，将这部分工作向流程及诶单的前端或后端分配，进而实现流程节点数量的减少，这种方法也能够实现效率的提高。

     很多伙伴在社群中与客服Jessie沟通，认为2019年的经济形势、市场环境都不是很乐观，那么企业在这一阶段的第一战略目标应该放在什么位置上呢？客服将社群中的答案进行了分类及排序，将近65%的人认为是将第一战略目标放在业务营业额上；20%的人认为要修炼内容；剩下的15%的人中，三分之二答案五花八分，不具代表性，而三分之一选择了不知道。

     企业是商业性组织，是以盈利为目的的组织，所以企业将营业额作为第一指标是没有错的。在这里也提醒一下我们的CEO，创业者们，二流的管理者只看显性指标，比如包括财务数据在内的营业额，收入，利润，市场占有率等；而一流的管理者更关注的是隐性指标，比如技术、产品、市场、组织等你看不见的很难用数字衡量的指标。

     所以我们更应该找到问题的根因。曾服务过多家企业，在诊断过程中发现企业管理存在很多严重的问题，而这些问题又是普遍存在的：缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间靠人工衔接，运作过程割裂；组织上存在本位主义、部门“壁垒”，各自为政，造成内耗；流程作业不规范，以来英雄这些英雄的成功难以复制；项目计划无效，项目实施混乱，版本混乱；权力中心分散，没有顺序责任人；等等。

此处以华为的流程变革举例：

  华为的流程变革之道是“以战略为指引，以客户为中心，反映业务本质”。这主要有三层意思：一是流程体系与战略对接，具体体现华为的中长期战略发展要求，将战略所需的核心能力落实到流程里。二是流程是指向客户需求的，从客户中来，到客户中去，每个一级流程都是端到端设计的，都是直指利益相关方价值创造需求的，而不是被职能割裂成一段一段的流程碎片。三是流程要反映业务本质，不是为了流程而流程，而是要在流程设计中引入业界最佳业务模型，实现整体业务运作最优化，做到“横向拉通，纵向集成”，形成前、中、后台高度协同的一体化运作。

  在这三个理念的要求和指导下，华为接下来所做的才是明确流程变革规范和模式，从而解决“如何正确地做事情”的问题。而在这一点上，华为的经验也可以普适于多数企业的流程改造。

  一、坚持流程必须一客户为中心，业务从客户中来，也要回到客户中去。

  二、流程要完整地反映业务本质。

  三、流程要落地，必须匹配到组织，固化的系统。

     从本质上讲，一家企业的矩阵结构、业务流程和流程型文化的要义，就是以客户为中心的效率提升，而不是以流程为核心。企业不能追求内部管理之美，管理的核心永远是效率，经营的额核心永远是客户。管理高效率如果不能直面客户与市场，就是管理对经营战略的背叛。这是组织运营管理者必须意识到的，也是作为组织运营实施端口的HRBP必须遵循的。

第二部分：让个人能力作用于组织能力

     在一个集体中，组织能力的提升的重要度远远大于个人能力的提升，在没有组织能力提升下的个人能力提升，只是增长了长木板。如果提升的个人能力未能整合指向组织目标，就很可能回破坏组织能力的提升。所以，流程协同的一个恶重要意义就是在于，让个人能力作用于组织能力，最终保证整体效率的提升。

     企业在稳定的流程中，始终要求要逐步标准化、简单化，提高及时服务的能力，降低期间成本和管理成本。在管理上，永远要朝着以客户为中心、聚焦价值创造、不断简化管理、缩小期间费用而努力，明确任何变革都要看近期、中期、远期是否能增产增收。

流程管理的目的

  由于职责清楚、责任分明，将大大提高企业的市场反应能力和竞争能力。流程管理消除了部门壁垒、消除了职务空白地带，并且由于全体员工潜能的释放和积极性的发挥，将大大提高企业的整体运行效率和效益，也将大大增强企业的核心竞争力。流程管理就是消除人浮于事、扯皮推诿、职责不清、执行不力的顽疾，从而达到企业运行有序、效率提高的目的。

       为了达到企业有序运营和效率提升的目的，在完成以客户需求为主线的流程框架变革后，企业的业务流程广度逐渐覆盖到全业务，包括执行类、使能类和支撑类三大类业务流程。

     这样一套自上而下、从里到外的覆盖全业务的流程相互配合，为实现客户价值提供了完成而且可执行的解决方案。从流程的深度上来看，企业的流程架构从流程大类到流程组、流程、子流程、流程活动一直到最后的具体任务都一一细化，这样保证了主干清晰，末端灵活。

     为了让能力更好地作用于组织效率，更好地体现战略，更好地以客户为中心，更好地体现业务本质，企业的流程可以从上到下分为六个层级。

     第一级和第二级是回到“why to do”的问题。第一级是流程分类，即从客户创造价值和企业愿景出发，支撑公司战略和业务目标实现，覆盖全部业务；第二级是流程组，即聚焦战略设计，体现创造客户价值的主要业务流程。

     第三级和第四级是回答“what to do”的问题，即由哪些具体的业务流程去实现价值创造。

     第五级和第六级是回答“how to do”的问题。第五级是活动、第六级是任务，即完成流程目标所需要的具体活动及任务，体现业务的多样性和灵活性。

     第三级及以上的流程要通，即固定不变，是以公司战略（包含愿景、使命、价值观等企业最高价值导向）为指导。第五级和第六级强调的是灵活、敏捷、变通，可以因地制宜。

     这样一个能够将整个流程都协调起来，让每个个体都能充分发挥能量的，覆盖全业务，层级分明，细化到可执行的严格、有序、简单的流程体系，可以与企业共同成长与发展，共同走出区域，走向全国，走出国门。

第三部分：提升组织效能

     “组织效能”即指组织实现预定目标的实际结果，主要包括群体生产的数量、质量、速度、客户满意度等，群体对其成员的影响结果，提高组织工作能力三个方面。

     提升组织效能包括三个部分：一是重视人均效率；二是提升组织作战能力；三是保证企业整体效益。

人均效率的概念及意义

  人均效率又叫“人均劳效”，即人均平均劳动效率的简称，代表了一个公司、企业、团队的劳动力程度。

  企业效益受制于员工的工作总量和成果输出，员工的工作量计算公式为：工作量=人均效率*人数*时间，也就是说，在人数和工作时长不变的前提下，人均效率提高，企业所能得到的成果便越多。

  人均生产力低落，就会使竞争力减弱，自然会导致人均产量效率出现问题。反之，人均效率的提升，则在很大程度上代表着企业整体产出能力的提升，带着着企业将能在经营中攫取更多的利益。

     台湾著名的管理大师曾仕强老先生曾说过，人均效率在一定程度上代表着组织效率，但这并不意味着个人效率高，企业的效益便好。子啊这一过程中，管理者还必须关注整个组织的效能。

     在这里非常具有代表性的华为，在《华为基本法》第三十九条中明确了组织建设必须遵循的五大方针：

  1. 有利于强化责任，确保公司目标和战略目标的实现。

  2. 有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。

  3. 有利于提高协作的效率，降低管理成本

  4. 有利于信息的焦距，促进创新和优秀人才的脱颖而出。

  5. 有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。

蚁群效应与组织效率

  蚁群效应使人们从蚂蚁群体的组织和分工中总结出来的灵活的组织建设和运转方式。蚂蚁有严格的组织分工，但它们的分工能够迅速根据环境作出调整。蚁群效应之所以成为“高效”的代名词，正式在于通过组织结构和岗位设置发挥了团队成员的组织能力。

  企业内部组织效率的提升离不开科学的分工和个体能力的充分发挥，运营管理着必须提高科学分工的意识，像蚁群一样合理发挥每个个体的力量，形成一个产出稳定，并且能够持续优化的工作链条，保证员工工作效率的大大提高，使得团队实现高效。

     身为企业经营者、管理者和支撑者，在保证企业健康运营的过程中，我们一定要站在全局的高度来看待整体管理构架的进步，系统地、建设性地、简单地建筑一个有机连接的运营体系，要端到端的打通流程，让个人为组织服务，组织为集体服务，最终保证企业经营成果的实现。这就要求企业要在细节上作出更多的努力。

  1. 裁员与涨薪同步，以人才结构优化实现增值。

  2. 根据档期产量多少来确定基本评价（KPI）。

  3. 胜则举杯相庆，败则拼死相救。

  4. 设置相应的制度带入全局利益的平衡。

效益最优原则

  组织运营管理的目的是获得最大、最优的效益。所谓效益最优原则，是指在一定条件下，管理系统的内部根据内外条件的相互作用，使系统的某个方面最大限度地接近或适合某种客观标准，实现最优化。

  效益最优原则哟爱去管理不仅要追求效益，而且要综合分析，保证整体利益，追求最优效益。同时，效益最优是一个相对的、动态的概念，短期最优不一定长期最优，局部最优不一定整体最优。效率最优无限性要求企业必须从全局的角度考虑企业长远的发展。

  在管理领域中，效益最优原则几乎存在于各个方面。在生产管理、质量管理、财务管理、人事管理等方面，都有最优化、最优的存在。然而，实现最优化是长期奋斗的过程。这是一个动态的概念，不可能一劳永逸。因此，坚持这条原则是管理的最高境界，是每个管理者不可忘却的准绳。