【原】岁末年初公司务虚会 CIO谈什么

务虚是指就某项工作的政治、思想、政策、理论方面进行讨论。务虚是针对决策环节而言，是决策前对决策的可行性、具体操作、突发情况预案等的分析研究过程，是对事物发展规律与走势进行高屋建瓴的宏观把握;而务实则是将决策变成现实的过程。没有必要的务虚，就没有决策的科学性，所务之“实”就可能是一种盲动或蛮干。科学的务虚有助于认清形势，把握趋势，少走弯路，提高效率。

务虚会是相对于务实会而言的。一般单位在年初或某一阶段初期召开会议，商讨制定该年或该阶段的计划安排以及希望达到的目标，以作为以后工作的准则和大纲，这就是务虚会。现在临近岁末年初，各大公司都会召开务虚会，那么务虚会上CIO们谈什么?谈数字化转型？为什么转型？转什么？怎么转？为什么失败？..............今天老杨整理了网络上那些关于数字化转型的金句供大家参考，希望对大家有所帮助。

1、关于数字化转型：

1.1.数字化转型建设归于业务，也始于业务。数字化转型建设的基本目标即是打造从业务中来到业务中去的数据应用业务链，支撑数字化转型建设全过程，数字化的转型建设的第一前提是获取数据。数字化转型建设的基础是优良的数据资产。数字化转型建设的关键在于数据分析驱动及其成果的规范应用能力。

1.2.“数字化”包括三个方面的内容：资产数字化、运营数字化、劳动力的数字化。

1.3.数字化转型路径和四大核心能力可以概括为：客户交互、赋能员工、优化业务流程、产品与服务转型。

1.4.一切业务数字化是指日常涉及到的跟客户相关的业务，包括从前端的营销、销售、服务到后端的供应链体系，都能通过数据记录整合出来。

一切数据业务化是指所有的数据整合后，可以继续建模、分析，继续为我们的业务做指导。

1.5.穷则变，变则通，通则久。

1.6.数字化不是简单地把客户放线上或者把员工管理在线化，或者只买一个软件就可以轻松实现数字化。首先，整个数字化转型是一个完整的链条，如果只是在某一个环节进行，解决的可能只是这一个环节的数字化问题，或者效率的提升。数字化不仅只是效率和流程的调整，更多的是能力的赋予。所以，数字化不是锦上添花，更多的是雪中送炭。把纸制的变成电子的只是最初级的数字化；最高级的数字化是一种能力。

1.7.面对数字化转型大变革，企业如何转型？企业思维需要实现三个转变：一是以不确定性应对不确定性。面对需求的不确定性，企业需要以数据+算法的策略应对不确定性，需要摒弃冗余思维、静态思维，走向精准思维、动态思维。二是以增量革命构建新型能力，企业数字化转型，就是要把软件、设备、流程优化、管理变革最终都要转化为企业的新型能力。这是数字化的出发点，也是落脚点。三是从产品制造商到客户运营商（Customer Operator），制造企业应成为一个工业产品提供者，通过产品与客户建立一种“强关系”，能成为24小时在线，了解、预测、满足客户需求的“客户运营商”。

1.8.  数字化的三个本质特征——连接、共生、当下，这是数字化生存与工业时代生存的根本不同。连接”与“共生”的能力，意味着每一个领域都在打破边界，形成全新价值。“当下”的能力，意味着“变化”及“变化的速度”改变着价值。

1.9.数字化转型只有起点，没有终点。数字化转型最致命的几个误区：误区01:数字化转型是技术驱动的 ；误区02:数字化转型就是商业模式的重构 ；误区03:当前盈利尚佳，无须数字化转型；误区04:行业领先企业无须数字化转型；

1.10.前推动企业数字化转型中常见的困难包括五种：对数字化转型的概念理解不一；难以制定数字化转型的目标和评估数字化带来的实际业务价值；可选项过多，每个业务和职能部门都有很多想法，但缺乏清晰的路径；缺乏数字化人才；传统企业的工作机制不适合推动数字化这种跨部门、求创新的变革。

1.11.数字化转型的最显著特征就是通过数字化应用提升运营效率。包括三个方面的内容：资产数字化、运营数字化、劳动力的数字化。数字化转型分为领导力转型、运营模式转型、工作资源转型、全方位体验转型、信息与数据转型五个方面。

1.12.数字化代表比信息化更高的生产力形式，也就必然要求更高的生产关系形式。数字化可理解为信息化的“第二曲线”。

1.13.数字化=Technical（科技）X Social（人的因素）

1.14.那么数字化转型如何转？怎么转？可以从如下几点考虑：第一，管理在线化；第二，寻找“朴素价值”，从简单做起；复杂系统是数字化转型的结果，不是目的。真正的目的是给用户持续创造价值；第三，以用户为原点；第四，数字化人才的培养；

1.15.数字化是蜜糖还是毒药，只取决于你是对人负责，还是对事负责。

1.16.数字化转型计划失败的9个原因：

不了解什么是“数字化转型”；

高层领导的模棱两可的支持；

跳入不正确的数字战略和转型路线图；

低估转型难度，以为上一个“中台”项目就可以了；

预算不足；

人才资源匮乏；

专注于亮点程序，而忽略了数据底座；

低估变更管理；

不解决或者解决不了文化问题；

  1.17.时代之间的差距，体现为科技发展的变革；而科技发展的差距，体现在人的理念和工具的变革中。 只有将技术变革应用到工作流程中，企业的组织能力才能真正跟上时代的脚步。线上沟通打破了线下流程的阻塞；信息的流通促进了组织扁平化的进程，提高整个组织效率。 

  1.18.让数字化驱动在线办公注定是个慢慢摸索的过程，不可能一步到位，所有别人走过的路都只是个参考。你如果没有准备好，再好的东西也与你无关。 想要做好数字化，企业要先对自身做下能力分析，哪些环节有能力解决，接下来要去建设什么能力，哪些要找外部支持解决。

  1.19.连接成员，不只局限于企业内部，一家企业的顾客，上下游供应链的企业被高效连接的能力，都可纳入连接力的范畴。在数字化时代，信息效率是企业生产效率的重要变量。

  1.20.数字化转型的本质是一场效率的革命；所有转型都是围绕连接效率、数据效率以及决策效率展开的， 三者之间并不是孤立存在的， 企业的管理者来讲，每天也都需要不厌其烦地问自己三个问题：还有哪些要素没有连接？ 还有哪些数据没有打通？ 还有哪些环节可以引入大数据分析技术？

  1.21.“转型”必须发生形态的变化，就像化蛹为蝶一样，而不只是将数字化作为技术手段，只是将过去的业务变得电子化、自动化——“数字化转型”不等于“数字化”。

  1.22.开展数字化转型的企业业务领导必须能回答以下十二个问题，方能制定有效战略和可行路线：

知道企业是谁？      

企业想成为什么？        

上下一致吗？       

目前如何赚钱，今后怎么赚钱？

组织结构是支撑数字化模式么？

数字化是转型6人组的事儿，还是整个组织都要面对的主题？

企业文化是否适合改变以应对数字时代的挑战？

企业是否拥有在数字时代取得成功的适当能力，技能和决心的员工？

企业流程效率如何、能够提供出色的客户体验？

企业的渠道策略是什么？在数字化模式下如何适应？

企业产品组合将如何在数字化市场中赢得一席之地？

企业是否在建立正确的技术堆栈和数字技术？

企业是否在数字业务战略上进行了充分的投资？

1.23.数字化转型是一个复杂而且漫长持续的过程， 跟IT项目一样，并不会立马就能见效，也很难量化投入资金人力之后能有什么回报， 但这些回报是潜移默化的，行业是一个大生态，你不去成为生态圈的一份子，不去参与生态建设，往往就会慢慢掉队。 数字化应该是整个集团级的战略转型，很多企业有意或无意将数字化转型移交给内部信息中心，由他们通过技术负责实现，这是将数字化当成是一个it项目来管理，是很难成功的。

1.24.数字化的需求从何而来？ 数字化的需求来自业务部门吗？当然不是。业务部门大部分只会要求减少手工作业，优化操作效率，批量导入导出数据，线下搬到线上，基本上不会站在集团的战略高度去提什么数字化需求，说不好听点，业务部门连数字化是什么都不清楚。真正的数字化需求来自于消费者体验、行业生态、信息技术发展趋势、企业战略布局、商业转型等。

1.25.要么跟上时代潮流顺势做强做大，要么落后就等着被打，企业要做数字化转型，归根结底就是想要降本增效，在竞争中处于不败之地。转型的目的是通过持续的降本增效、最终使企业做新做大做强。而在这个过程中，数字化技术是核心手段，利用技术在企业生产、运营、管理的方方面面着手，去达到最终目的。

1.26.索洛模型表明：经济增长的路径是稳定的。长期，只有技术进步是增长的来源。一旦现有技术不再进步，没有创新，增长就会停止。告别传统的“旧态势”，进入“新格局”，就必须依赖创新驱动——科技才是第一生产力。流水不争先，争的是滔滔不绝。事实上，我们不缺人才，缺的是“长期主义者的投资态度”和“科学主义者的开拓精神”。

  1.27.所谓经验，就是做一件事的进度条。 数字化的力量，就是把其他时空里的经验，对一个事情进展的进度条的判断，全部赋能给我们，让我们来应对一件全新的事。 把资源集中起来，投放到一个特定的点上，这是人类文明发展的一条主线。

1.28.数字化不是灵丹妙药，数字化是个工具，关键是靠管理者和员工共同使用好这个工具。

1.29.Gartner的公式是：Capability = Mindsets + Technology + Practice，即：能力=思维模式+数字化技术+企业实践。

1.30.数字化转型需要业务和技术双轮驱动，数字化在文化渗透方面，一是形式要大胆创新，二是要形成一个富有激情的团队，三是要能够坚持。数字化是一个特殊的工作，跟公司的方方面面业务都有关联，当你想推进一些工作时，在做好前期的调研、策划之后，就需要做一只把头埋在沙土里的鸵鸟，摒弃杂音，持之以恒。这时，你会看到一个不一样的风景。

2、关于战略：

2.1.数字化转型路线归纳为五个重点环节：战略、价值链、数字能力、组织匹配以及领导力。

2.2.转型的战略途径主要有三种：

其一，注重客户价值主张；

其二，注重运营模式转型；

其三，从更整体和整合的角度，将前两种途径结合起来，同时转型客户价值主张和组织交付运作方式。

2.3.要进行数字化转型，就要先进行企业的价值目标体系建设！数字化在价值体系上、业务体系上，以及技术实现体系上，均是传统信息化的升级版本。所以，企业需要数字化转型。

2.4.架构是连接企业的现实世界和计算机世界的一座桥梁。在企业数字化转型的过程中，架构不仅是一家企业的上层构件，也是一家企业的战略布局图。数字化架构在企业数字化转型中的重要性：上承战略目标；下接技术决策；控制复杂性；明确实现路径；提高交付质量；固化核心知识；提供可复用资产；行之有效的运营支撑。

2.5.在进行转型架构设计之前，我建议你思考下以下问题：

企业数字化的愿景、使命、战略是什么？

企业要解决什么问题，痛点在哪里？

有多痛，是真痛还是假痛？

企业要达成什么样的业务目标？

机会在哪里？方案是什么？

达成目标需要分几个步骤？

谁来主导实施？

2.6.数字化转型的“天龙八部”—— 数字化、网络化、数据化、智能化、平台化、生态化、个性化、共享化。

2.7.关于数字化转型战略的制定，一定不能脱离业务目标，要与企业战略目标对齐。具体包括解读企业战略，分析业务需求和目标，分析内外部环境，分析行业的领先实践和案例等一系列措施，并最终输出数字化转型的战略目标。再次强调：数字化转型重点在于“数字化”而在于“转型”，需要业务、技术的“双轮驱动”，而不是“IT”的“烧火棒子一头热”。

3、关于数据：

3.1.数字化变革的最核心，把数据作为“新能源”。这个新的能源，能够令到运营、生产、管理模式更有动力，更加有威力。

3.2.数据从零散、非标准化的形态，被标准化的链接、应用起来后，也就是形成了生产力，但这种数据生产力只有用起来才能成为生产力，也就是需要生产关系的驱动。没有数据化的运营，数字化转型也只是一个静止的工具。数据化运营才能真正发挥数据的生产力，而数据化运营就是一种生产关系。如果企业没有配备数据化运营的岗位，或者负责运营的人不懂数据，不懂数据化运营，或者内心鄙视数据化运营，那数字化转型是白搭。

4、关于组织：

4.1.数字化转型中的组织匹配问题。首先是员工能力。第二，员工思维。

4.2.组织文化不足是企业数字化转型取得成功的绊脚石之一。组织文化的不足体现为三个方面，即各职能和部门相对孤立、害怕承担风险、难以形成统一的客户观并立即执行。

4.3.数字化转型并不是一个短期的项目，而是涉及企业组织架构、管理模式、工作模式等多维度的长期计划，必须实施自上而下的数字化战略，建立以项目制、技能性、场景化为核心的组织模式，从而激发数字化转型团队的创造力，提升业务敏捷性。

4.4.数字化转型能不能成功，组织才是最核心的力量。组织文化不足是企业数字化转型取得成功的绊脚石之一。组织文化的不足体现为三个方面，即各职能和部门相对孤立、害怕承担风险、难以形成统一的客户观并立即执行。以过去的方式看待企业、组织的发展已经不占据优势，以未来的眼光看待组织变化与发展更贴合数字时代的发展。要想建立数字文化，做到真正的转型，只有通过改变领导团队和一线员工的思维方式和技能来实现。当组织发展与数字转型战略保持一致，所有人感觉自己参与其中时，真正的变革就会发生。

4.5.员工要具备哪些能力才能助力企业完成转型？

对于专业人才来说，他需要有技术能力、产品能力、运营能力以及项目管理能力，具体解释为：

技术能力：系统或平台规划与设计、开发与建设等工作，用专业技术解决问题。

产品能力：有产品意识和用户服务意识，将技术产品服务化，用技术驱动业务需求、优化业务结构，提高业务效率。

运营能力：有资源整合与调配能力，有项目运维能力，有高效协同的意识。

项目管理能力：有项目管理的方法和实践经验。

4.6.信息化建设项目一定都是业务驱动的， 没有业务驱动的信息化项目就像没有发动机的汽车，动不了。换言之，用户自己都不着急，谁着急也没用。 需要让专业的人去做对应领域的事，跨领域要有一个度，合理配置专业资源是挺重要的。 如果一家企业没有独立的信息化部门，基本说明这家企业并不真正的重视信息化，或者不懂得应该怎样重视信息化。 信息化往往就是管理本身，各种软件系统实质都是经营和管理的工具之一， 如果不思考管理和提升，就没有真正有成效的信息化结果，干脆就不要做信息化。

4.7.数字化最关键的是两点，而且要结合起来：一个是企业的治理思想；一个是数字化产品技术。企业数字化要靠两条腿走路，不仅看软件系统，还要看企业核心创始人一号位的管理价值观，他究竟是怎么治理这家企业的。数字化的工作一定要结合这家企业的治理思想，随它的一号位的治理思想的变化而变化。

4.8.作为一个企业负责人，如果要搞数字化转型，第一件要做的事情，就是梳理企业业务的商业模型和管理流程。搞清楚供应链、产业规划、研发设计、生产制造、仓储物流、市场营销的全部模型。梳理所有的平台，所有的数据，数据的输入对象、输出对象，以及数据的存储、转运及处理……

4.9.如果公司的数字化框架没有搭建好，制度流程没有梳理好，员工培训没有做到位，这种“术”都很难成功。即使成功了，也是表面功夫，不算企业数字化转型成功。

4.10.数字化转型，相当于一场有生命风险的心脏手术。如果没有想清楚数字化转型的思路，没有做好顶层设计，只是为了攀比或形象工程，一掷千金搞数字化项目，最后肯定落得一地鸡毛。

4.11.没有管理规则的明确、业务流程的规范，没有人员对业务规则和流程遵从的素质提升，没有以业务流程运营为核心的组织变革支持，结果就是：数字化越努力，企业管理越乱。没有正确理念的指引，数字化越努力，管理水平越下降。

4.12.组织管理需要关注数字技术带来的三个变化：一是效率不再源于分工，而是源于协同；二是激励创新，而非绩效考核；三是需要全新文化，强调互为主体、共创共生。这三个变化背后的逻辑就是协同效率。

4.13.企业是一盘棋，不是个人的。即使CEO，也有很多无能为力的事。所以数字化转型是一把手项目，但不光是一把手项目。实施成功的数字化转型就像领导团队登山探险一样：需要勇气、领导力和毅力。

4.14.在一些传统企业，一说搞数字化，领导总是命令，要开发一个自己的APP，似乎APP就是数字化标配。如果一家公司没有很强的IT、数据团队；没有分布式创新和扁平化管理的意识；没有云的思维，不了解互联网平台的生态内涵并与之合作；没有在用户服务、生产和管理流程、供应链等方面采用云和SaaS服务，并深度参与定制化开发，几乎可以断定，其数字化转型不可能有太大作为。

4.15.做任何工作都要有抓手。有了抓手，工作才可以提纲挈领，举重若轻，以点带面。反之，如果没找到、找准抓手，工作就变得无从着力。数字化建设也要有抓手：以流程为抓手，组织可以优化自己的运营体系，实现卓越运营。以场景为抓手，组织可以为顾客提供更好的用户体验，以网络为抓手，可以为各场景建立有效的链接；找到有效的抓手，才可帮助帮助组织将数字化建设向更广阔的纵深推进，否则数字化工作永远是在迷茫中摸索。

4.16.数字化转型的成功，更多地取决于一线员工在如何使用新数字系统上做出的决策与支持，而不是战略灵感。许多高管只顾发号施令，而对基层的应用情况漠不关心，直到最后才发现，系统软件没有按原本设计的方式使用，甚至根本没用，预期的改进也未能实现。所以企业数字化转型不仅是一把手工程，也是一线基层工程，不要忽视了基层最终用户。