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2019年是我国律师制度恢复重建40周年，我国律师事业发展取得了举世瞩目的成就。同时，我们也清醒地看到一些中小规模律师事务所的管理模式仍然处于原始、粗放的阶段。近几年来，很多律师和律师事务所都在探索律所管理的转型升级之路。 也就在这一年，吴波律师和一群志同道合的小伙伴创办了江苏摩方律师事务所，义无反顾走上一条一体化运营的创业之路。 一年的运行发展，吴波又怎么样的体会呢？一起听他聊聊。 一、为什么需要一体化运营？一体化是相对于个体化的一种律所运营模式。律师业随着改革开放的步伐发展至今，充分发挥律师个体的积极性和创造性，这也演化成律师事务所虽然在法律形式上以合伙制为主，但实际运营大多是每个律师各自为政、各自发展，形成同一家律所的各个律师以该律所名义各自承接法律业务、内部独立核算的局面，其实质是个体化运行。合伙人律师之间以及名义上的受聘律师仅仅共同承担房租、水电、内勤和出纳的等人员工资等最基本的公共开支，律所层面没有共同的品牌、没有共同的目标、没有共同的知识积累。这样的模式，律师之间相安无事则律所得以存续，若律师之间经常为一些琐事意见相左，情绪积累到一定程度，律所很容易就散伙或者分裂。 从行业发展趋势看，个体化仍将在很长的一段时间内是律师业的一种常态，甚至在法律互联网平台以及法律科技服务中台的支持下，个体化或将得到更快速的发展。但是，摩方仍然坚定地选择了一体化的运营方式，因为我们坚信只有一体化运营才能真正满足市场需求，才能抵御跨界竞争，才能实现可持续的传承发展。 ▌市场需求倒逼律师行业选择一体化运营 法律如空气、阳光一样围绕着我们每一个人和每一个市场主体。但是，随着我国立法技术的不断先进、立法范围的不断完备、立法体系的不断扩张，法律应用成为一门体系庞大、操作精细的技艺。社会关系的复杂性、法律门类的多样性，导致每一个社会主体的法律需求是庞杂多样的。但是，每一名律师个体的精力、能力是有限的，无论一个律师有多大的知名度和多大的业务能力，都无法全方位满足客户尤其是企业客户的法律需求。律师个体化发展的一个有效方向是专业化，客户可以对自己个性化的需求采购对应专业的律师服务，但是不同专业的律师之间由于利益冲突和壁垒，很难真正实现相互协同，满足客户个性化需求之间的整体协调。客户需求多样性与律师个体能力有限性的矛盾，以及客户需求系统性和不同专业律师之间缺乏协同力的矛盾，导致律师业个体化发展应对市场需求存在较大局限。 而一体化律所可以实现客户的一站式采购，既能通过律所内部不同专业的律师来满足客户需求的多样性，又能很好地组织不同专业律师之间的协同作战来解决客户法律问题的系统性问题和客户发展的前瞻性问题。因此，我们律师行业有必要选择一体化运营，这是市场倒逼的结果。 ▌跨界竞争促使律师行业选择一体化运营 很多传统律师可能一直坚信优质的法律服务依托于个体的从业经验积累，律师服务无法被替代，甚至无法被另一个律师所替代。但是事实是，律师行业近几年正在承受着其他行业的跨界竞争，这种跨界竞争主要来源于两方面，一方面是其他专业咨询业为客户提供卓有成效的法律服务，其他专业咨询业主要有财税专业服务业、管理咨询业，甚至是法务公司。 比如前一阵，毕马威接纳了欧洲第二大律所145名核心合伙人律师的集体跳槽，安永收编了汤森路透1200名律师，全球四大会计师事务所早已渗透到客户的律师业务；另一方面是法律科技公司，法律科技公司通过IT、大数据、区块链等技术，对法律需求进行数据采集、数据分析以及与法律法规、裁判规则进行数据匹配，可以实现为客户提供量身定制的解决方案。 面对如此迅猛的跨界冲击，律师行业仍然保持个体化发展，可能将会成为其他专业服务业的一个后台部门或者业务部门。因此，律师业必须要有一部分人来走一体化运营的发展之路，把律师服务业做强、做大、做久，才能抵御跨界竞争，更专业的为客户提供法律服务。 ▌知识传承需要律师行业选择一体化运营 律师大多具有工匠精神，对每一个案件精打细琢。但是由于资深的律师都忙于具体法律事务，没有时间精力对自己的从业经验进行系统化梳理，转化为可复制、可传承的律师实务知识和能力。即使一名新手律师遇到一名学识丰富、能力超群的资深律师来带教，新手的成长也往往需要靠自己的悟性，实务知识也无法得到系统性的培训学习。 一家律所依托于某个或某些明星律师来发展，一旦明星律师逐步淡出或者自立门户，那这家律所很快就会衰落，个体化发展路径很难实现律所的可持续发展，更谈不上传承。而一体化运营，可以做好知识积累和梳理，让知识管理发挥人才培训、质量控制、迭代传承的价值。 当前世界经济高速发展、人类科技不断进步，我国律师的从业人数也随之迅猛增长、竞争激烈，很多律师感概，这是一个最坏的时代，也是一个最好的时代。 在这样的一个时代里，我们律师行业需要一群有情怀、有担当的律师来走一体化运营的发展之路，为律所发展的可持续、可传承付诸实践行动。 二、怎么做一体化运营？基于上述理由，摩方律所选择了一体化的运营模式。但是，一体化运营模式对于缺乏管理知识和管理经验的律师来说，的确是非常大的挑战。 经过咨询公司的专业指导、对管理知识的学习、以及一体化运营的尝试，我们认为一体化运营是一项系统工程，需要体系化、战略性统筹考虑以下几个关键要素： 战略定位、品牌推广、核心产品、知识管理、人才储备、组织架构、目标管理、考核激励、文化建设等。 1、摩方的战略定位是什么？ 虽然我们每时每刻都在法律的规则下生活、学习、工作，但是法律服务需求却是低频需求。而在不同类别的需求方来说，企业是相对高频次的对象，因此，我们在创业初期选择了为企业和企业主提供法律服务，作为摩方律所的定位。 经济基础决定上层建筑，社会发展需要依靠经济发展，企业又是经济发展的核心，无论是就业还是GDP都离不开企业的良性发展，我们相信律师努力为企业尤其是实体企业提供优质的法律服务，为企业管控好法律风险，促使企业合规运营，企业才能有长远的进步和发展，这也是摩方选择为企业服务的坚定理由。 当然，战略定位不单单是选择做什么，更重要的是不做什么，为了在外面的定位上不断专业化，必须抵制定位之外的诱惑。 目前，与企业没有直接关系的家事、人身损害类侵权民事和暴力犯罪型刑事等律师业务，都被我们砍掉，如果我们的客户引荐来家事、普通民事、一般刑事的律师业务，我们都会推荐在这些领域比我们更专业的其他律所和律师。 2、摩方怎么样做品牌推广？ 摩方律所2019年2月14日正式成立，不到一年在行业内以及企业界已经获得了不小的知名度，甚至被称为网红所。律所的办公空间从设计到施工都凝聚着律所极致精细的服务标准和开放舒适的经营理念；精心设计了客户接待礼仪、流程和标准，让客户进入场所感到舒适、愉悦，并通过外在形式感受服务的真诚和细致。 律所的品牌推广效果不错，不单单是外在的形式，我们更注重品牌推广的实质内容。我们深知品牌运营的本质是向我们定位的受众传递我们律师服务的价值，我们深知品牌本身的核心价值是“被反复验证的质量承诺”，降低客户的采购选择成本，甚至最终要为客户带来身份和形象的认同体验，我们希望将来，客户不仅信赖摩方，更以选择摩方为荣。因此，我们通过客户体验服务质量和业务水准，来获取客户的信任，通过前端的市场推广和后端的技术支持来实现品牌运营。 品牌推广的主要目标是引流，而不是转化。因为，当我们的形式和内容都做到了极致，转化将是引流的必然结果。目前，我们主要的推广手段有三个方面，第一是微信公众号的运营，通过通俗易懂的语言为企业解析诉讼案例、梳理法律风险点，并提供实用性可操作的法律建议，让企业受众感知我们的态度和能力；第二是对接各种企业平台，比如各种企业协会和商会，让更多的企业知道和了解摩方在做什么、怎么做、做的效果怎么样；第三是为企业组织系列法律培训和沙龙，培训内容毫无保留，目的就是要手把手教会企业的行政人员、HR、销售人员甚至是决策者能够自己解决常见的、基本的法律事务。 当然，这还离不开司法局领导和其他行政机关对摩方的关心、指导和鼓励，虽然看上去跟品牌推广没有直接联系，政府领导的关心事实上也为摩方品牌也增加了可信度。 3、摩方的核心产品有哪些？ 我们的品牌推广是形式和内容的结合，那摩方在内容上到底有什么核心产品？ 我们的核心产品有三大块：常年法律顾问业务（简称“常法”业务）、常法业务的衍生品（即非诉专项法律顾问业务）、商事争议解决（即商事纠纷的诉讼、仲裁和谈判） 1、常法业务是摩方最核心的产品，我们不断努力在重新定义法律顾问，改变传统律师“不顾不问”的常法业态，提前介入企业管理，做好企业的法律风险防控。 常法业务服务的法律领域，是针对企业客户的法律需求而设计的，主要是四个板块：劳动用工、商事交易、知识产权和公司治理；服务内容包括这四个板块的法律风险体检、改善建议、解决方案跟踪落地，与客户充分沟通，双方共同来完成服务内容。 常法业务的主要交付成果有法律咨询、法律文书、法律培训和法律资讯。法律咨询不再是传统的口头的提供咨询意见，而是在了解客户需求、商业目标的基础上深入检索相关法律和案例，以书面形式提供精准的法律意见，同时对客户决策和行动给予可操作的法律建议。同样，法律文书也不是简单的对合同文本的审查、修改，也是深入了解客户的交易目的、交易结构、交易方式的基础上进行风险提示、修改建议和交易设计。法律培训，则是在对客户内部决策机制、业务操作习惯、行业特性进行全面尽调的基础上，对客户存在的法律风险进行总结归纳，以风险管控为目标的进行法律培训。法律资讯的工作主要有两方面，一方面是通过公众号把共性的法律问题推文给客户，另一方面定期给客户提供个性化的法律资讯和个性化的法律风险提示书。 摩方常法业务的特点就是三个词：及时、专业、实用。及时的要求是：我们对客户的需求要求在5分钟内响应、一般问题1日内回复，复杂问题3日内回复；专业的要求是：对客户需求和目标理解准确，提出的法律意见精准无误，并符合审慎、勤勉的行业准则；实用的要求是：我们提出的法律建议，具有可操作性，对客户的决策以及下一步行动有明确的指导价值。 2、常法衍生产品在摩方的近三年规划中，暂时没有占主导地位。我们将逐步完善和深化我们的非诉专项产品，主要的业务方向有：人力资源全流程风控管理，商事合同全流程风控管理，投资并购（包括股权投资、资产收购、业务并购）、股权架构设计、股权激励方案等专项法律服务。 3、商事争议解决，本身属于律师的传统业务，但摩方的诉讼服务有三个亮点： 第一是流程化，每个争议案件由资深律师担任主办、年轻律师担任协办、团队秘书担任助理，按标准流程协同作业，制定诉讼策略方案，控制诉讼时间节点，必要时，在诉前向客户提供诉讼策略报告、庭审后提供案件审理报告、结案后提供法律建议报告。 第二是可视化，对于相对复杂的案件进行事实梳理，制作大事记时间轴和人物关系图，深度检索法律适用条款和案例裁判规则，通过可视化方式使客户了解诉讼风险以及配合律师收集证据。 第三是模拟法庭，对于重大疑难案件，律所内部不仅仅是进行通案讨论，还考虑到诉讼庭审具有不可逆转性，属于零和游戏，因此由项目外的律师组建相对方，由资深律师或者邀请有裁判经验的外部人员担任“法官”，模拟开庭并进行庭后复盘，从而更精准的理解案件争议焦点，提高庭审攻防能力，以及减少发生未曾预料的意外情况。 摩方的诉讼法律服务，通过项目制的作业模式，以及上述三大服务特色，使诉讼风险可控，提高胜诉概率，并让客户自己感知诉讼过程的跌宕起伏，与我们律师共同来总结企业日常管理中的不足和完善措施，更好的防范法律风险，提高管理水平。 以上是摩方的三大服务产品，在更远的未来，当我们服务的客户基数更大，采集的数据更丰富，将可能选择若干特定行业，提供更有深度的行业化法律服务。 4、摩方怎么样做知识管理？ 上面介绍了摩方服务产品的差异化优势，但是如何实现优质的服务效果，让客户感知到服务的价值差异，这需要依靠我们进行科学的知识管理。 知识管理有三个目标，或者说三项功能。第一是保证服务质量和提高服务效率；第二是建立可复制、可迭代、可传承的知识库，便于新人能够快速转化为自己的业务能力，便于资深律师进行知识更新和服务产品创新；第三是为律所品牌推广提供坚实的内容支持。 目前律所的知识管理主要是两方面内容，一方面是技能性知识，一方面是实务性知识。 技能型知识包括如何跟不同类型不同性格的客户进行高质量的交流沟通，如何对不同行业不同商业模式快速了解，每个法院在立案、保全、审理等环节如何具体操作等等，我们通过定期复盘的方式将具体的操作流程和注意事项固定到办案流程中，优化办案流程，设置流程中每个任务的检查项。 实务性知识是指律师实务的知识积累沉淀和总结归纳，主要通过收集、整理和分析企业客户共性的法律问题，对企业高发性法律争议进行案例检索和研判，梳理出企业的法律风险点及其法律适用和裁判规则，归纳出法律风险的防范措施和应对方案，形成律所共享的律师实务知识库。新人可以在主办律师的指导下取用知识内容，自我学习，快速成长；律所定期复盘，根据法律更新、裁判观点演变、商业模式发展不断迭代知识库，并在提供法律服务过程中不断优化和创新服务产品。 5、摩方如何进行挑选人才的？ 律所一体化运营，不是单靠合伙人律师或者资深律师来支撑律所的发展战略，需要建立人才梯队才能实现律所的可持续发展。不管是为客户提供具体的法律服务，还是做好律所的知识管理，也都需要依靠人才，合伙人或者资深律师的时间精力同样是有限的，如果不能团队协作，也失去一体化运营的价值和意义，所以我们摩方一直积极招聘优秀的、合适的人才。 什么才是合适的人才？摩方曾经考虑过有从业经验的律师，考虑过从司法系统离职的从业人员，他们的优势是具有从业经验和社会阅历，甚至各方面能力和资源都很好，但是他们的个人目标与律所目标的统一、个人的对律所价值观的认同需要漫长的磨合过程，甚至无法融合，不利于律所发展。 因此，摩方主要选择法律类专业和管理类专业的新入职场的人员和有过企业法务从业经历的人员，新人以及企业法务人员很快的能够理解律所的发展目标，能够适应项目制协同作业模式，能够融入律所文化，企业法务的从业经历能很好的掌握客户需求，提供有针对性有目标感的法律服务，能够以客户为中心，而不是以主办律师为导向。 另外，在岗位匹配度方面，摩方参照九型人格理论，对其个性发展方向和能力特点进行测试，并与岗位能力需求进行匹配，来录用适合的人选。 人才选择都是为了摩方的定位、产品设计、服务内容和知识管理相匹配，为律所的未来发展奠定基础。 6、我们摩方是怎么样搭建组织架构？ 摩方设立前，只是一个六七人的小团队，谈不上组织架构，实行扁平化、去中心化的管理模式。但是扁平化管理其实是一项高要求高水平的管理能力，律师缺乏管理知识和水平，并不能驾驭好扁平化的管理模式。尽管当时也有分工和协同，但是扁平化、去中心化导致职责不清、责任不明、目标感不强。 因此在摩方成立后，我们根据产品设计和品牌运营的需要，构建了品牌运营部、常法中心、诉讼部和行政部，其中常法中心又分劳动组、合同组、知识产权组，合伙人律师和资深律师担任各部门各小组的主管或主办，年轻律师或律师助理担任协办，部门内部协同作业，部门之间相互配合和支持，合伙人根据客户需求和知识管理需求，进行统筹安排。 7、摩方如何实施目标管理的？ 摩方有了战略定位和发展方向，有了人才储备，但是大家如何一步步成长、如何走向成功？因为定位和方向不会自己前进，需要律所全体人员一步一个脚印踏踏实实的走下去，那么每年走到哪个阶段？每季度走多远？每月、每周甚至每天走几步，怎么跨步？这就是目标管理问题。 个体化运营模式下，以业务创收论英雄，这是典型的KPI指标管理。创收固然重要，但是容易偏离定位和方向。团队经过摸索，选择了OKR目标管理方式。 首先，律所全体人员共同参与讨论，根据律所的定位和规划，一起制定律所的年度目标，然后各个职能部门对律所目标分解到各自部门，形成部门目标。 其次，在确定律所目标和部门目标的基础上，讨论确定可以量化指标的关键结果，用于衡量和评估目标是否得以实现的标准。 第三，对年度目标进一步分解，确定季度、月度目标，根据月度目标再进行拆解成周计划和一项项具体任务。 第四，将任务分配到责任人，具体执行和实施。 第五，每周复盘，对于任务完成情况进行回溯，总结任务完成的效果，分析任务没有完成的原因和需要的资源支持，评估预设的关键结果是否实现，分析阶段性目标是否需要调整。 通过以上五步螺旋式循环上升的目标管理方式，我们正在尝试着推进我们律所的成长。
8、摩方如何考核激励来分配利益？ 个体化运营模式的分配机制简单粗暴，不管合伙人还是受聘律师都是采取提成制，只是各个律所确定的提成比例有所差异，但没有本质区别。提成制模式下，也不存在考核和激励的概念，创收好或坏跟其他律师没有什么关系，跟律所也关系不大。当然提成制模式下，如果律所有整体战略规划，全体律师或律师团队能够形成共同的目标，也是可以进行考核和激励的。但是传统的提成制很难形成共同的经营理念。 一体化运营模式下，每个员工的收入都跟律所的整体创收息息相关，谁应该多得谁应该少分，如何激发每个人都为律所的整体发展作出更大的努力和贡献，这就带来考核和激励的问题。 目前，摩方的律师和非律师工作人员合计还不到30人，因此我们当前的考核采取主观评价的方式，将考核指标分为十个维度，分别是价值观、管理和组织能力、研发和创新能力、专业水平和实务技能、业务开拓能力、客户维护能力、工作质量、工作态度和团队协作、学习能力、工作小时，每个人自评并接受其他全体人员的评分，包括合伙人也需要自评和接受他评，不同岗位对十个维度的权重比例有所差异，根据评分和权重计算得出最后结果，我们摩方律所根据评分最终结果和职级进行收入分配。 也许有人会质疑，这种主观评价方式不科学，但是我们认为对于初创的小团队，在主观评价过程中也可以发现问题，比如说，如果一个有能力有成绩的人得到相对较低的评分，也说明这个人的能力没有发挥出来，没有让同事感知；如果某人没有正当理由刻意贬低他人，也可以看出其价值观存在问题，不利于团队发展。所以说，小团队的主观评价具有一定的合理性。 9、摩方的文化是什么？ 一家组织或者一个团队，如果缺乏文化，就缺乏灵魂，从投资人、合伙人、到管理层、到一线作战人员，最多只是基于收入分配而形成的利益共同体，大家无法形成事业共同体，无法真正实现可持续、可传承的发展。 文化是什么？简单说就是这个组织或团队的使命、愿景、价值观。 使命是一群人为什么在一起、在一起要做什么，是什么驱动每一个成员不断奋进？ 愿景就是这个组织这个团队全体成员共同的理想，未来五年、十年、一百年以后组织或团队将实现达到一个什么样的状态。 价值观是一群人在一起怎么做、做到什么标准，并且价值观是用来考核的，如果个人价值观与组织的价值观不符合，那这个人就不适合呆在这个组织内。
摩方的全体成员在律所成立前通过三年的时间不断磨合，最终全体一致找到我们自己的使命、愿景和价值观。 摩方的使命：把法律智慧融入到企业管理中去，提升企业的核心竞争力；每一个优秀的企业能够健康、长远的发展，对于民众和国家都是不可替代的意义，因此摩方作为法律人希望企业客户能够不断壮大、持续发展，我们就希望能够为企业做好法律风险防控，从企业管理的源头把好法律关，让企业合规运营，具有顽强的市场竞争力，这就是我们的使命和责任。 摩方的愿景：打造值得企业信赖的百年传承的伟大律所。摩方全体成员也希望律所能够得到可持续发展，代代传承，律所和全体律师和职员都能得到企业和社会的信赖和尊重，我们能够有尊严的生存，有尊严的持续发展。 我们摩方的价值观：厚德、审慎、高效、极致。我们要能赢得企业的信赖和社会的尊重，必须每个成员的每个言行都遵循这样的价值观，以客户利益为重，在纷繁复杂的法律事务中审慎判断，付诸于行动时要快速高效，并穷尽我们最大的可能，去帮助客户实现目标和价值。 维护摩方的使命、愿景、价值观是律所合伙人的天职。价值观考核是每个成员最大的考核，决定一个成员是否继续留在律所，决定一个成员是否能够晋级，决定一个成员能否成为未来合伙人。 以上一体化运营九个要素，相辅相成，系统性的发挥作用。上述具体做法也是摩方在实践中摸索出来的，有些做的还不够，有些还需要完善，有些可能还需要调整，但是摩方全体成员都坚定选择一体化运营道路，共同来探索、改进和发展，不一样的道路上需要一群有情怀有担当的小伙伴同行。 摩方刚成立不久，刚刚起步，我们把律所一体化运营的尝试过程进行总结和归纳，希望律师同行能对我们不吝赐教给予指导。同时，也为在律所管理转型路上或准备转型的同行们，一起回溯一下我们的经历，希望能有所启示。 |
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