 导语 增长是近年来最热的话题之一。企业必须自觉地增长，没有增长就是黑暗期，这已经是很多企业共同的认知。 但企业到底需要什么样的增长？影响企业健康增长的核心要素是什么？企业家做好管理必须遵循什么原则和信念？原惠普全球副总裁、中国区总裁、领教工坊联席董事长孙振耀老师给大家带来企业高增长的秘密，教你如何在未来10年抓住增长的红利。本文整理自领教工坊及优学院业绩突破特训营第三期课程。 正文字数丨3138字 预计阅读丨10分钟 我们一直在说企业增长，就有人会问，企业可不可以不增长？ 当然可以，但是这种企业无法称它为“企业”，顶多算是个“生意”。为什么做一家企业必须要增长呢？有两个非常重要的原因。 第一个原因，你不增长，竞争对手会增长。这是市场经济美妙的地方，也是市场经济残酷的地方。增长的目的是为了生存。 第二个原因，企业如果不增长，没法吸引和留住人才。 所以，无论外因还是内因，增长是必须的。但我们最开始就要纠正一个误区，不是所有的增长都是好的增长。有的企业家，看到什么热就做什么，哪里有机会就做哪里，陷入“机会驱动”的漩涡里，这不是真正的增长。 我们提出的增长，一定是有质量的增长，企业家是有梦想、有初心、有社会责任感的，不是做投机的增长。 一、企业如何实现高质量的增长？ 影响企业高质量增长有三个核心要素： 第一个，有价值的商业模式。商业模式如果没有价值，那肯定没有办法。但商业模式想要天天改来改去，很难。 第二个，有差异的竞争战略。同一种商业模式，有人做得好，有人做得不好，主要原因就在于战略。 战略的目的是创造差异，主要表现在三个方面： 首先，是在产品上创造差异； 其次，在客户关系上创造差异； 第三，在运营成本上创造差异。 一个企业很难把三种差异都做得很好，但至少要保证有一种做得非常好。 第三个，组织能力。企业经营管理中唯一买不到的要素就是组织能力。组织能力是企业未来10年最大的发展红利。 商业模式和战略怎么变现？怎么变成你公司的经营绩效？就靠组织能力。 前面两个要素还都只是在说的层面，只有组织能力在行动层面。组织能力，就像去健身房，请健身教练，每天必须去锻炼，身体才会好。不是请个顾问，自身什么都不干，企业组织能力就可以变好了。  组织能力打造需要企业家和高管团队一同持之以恒。 想要健康的身体，就要保持良好的生活习惯，企业也是一样的。组织能力打造需要企业家和高管团队一同持之以恒。如果企业的管理习惯没有稳定，管理习惯不好，企业就有危险。所以不管经营有多么困难，不管增长的机会有多大，还是要持之以恒地打造组织能力，否则，该还的债一定会还。 2019年企业家圈子流行一句话：“过去靠运气赚的钱，今年靠实力基本赔光了”。企业不打造组织能力，业绩短期冲上去，把原有的组织能力消耗了，还要重来的。企业就只能跟过山车一样，上去了，然后下来，企业规模很难有大的突破。 大多企业家把精力放在“商业模式创新”、“战略风口和赛道选择上”，但所有这些选择和改变都需要组织能力支撑。 组织能力用白话就是“怎么样让三个和尚有水喝”，也叫集体的执行力，解决的是分工协作的问题。同样的战略、同样的商业模式，不同的组织团队，拿出的结果就很不一样，可见它有多重要。 二、管理者必须知道的三大信念 提升组织能力，本质就是做好管理。做好管理，有三个信念是企业家必须知道的。 第一个，发自内心的相信“管理是永远的蓝海”。 以前大家都喜欢听什么？“商业模式”，C2B、O2O、线上线下……没有人愿意听“管理”这种比较干的东西。这几年不一样了，企业家开始了解到，管理是很重要的。因为管理解决的是组织的问题，而组织是存在大问题的。 组织不解决，再好的模式跟战略都是瞎说的、空说，都是空中楼阁。 第二个，一定要相信管理是一个系统工程。 管理要解决的是六个要素：方向一致、目标明确、人才充分、协作高效、激励有效、信念相同，这是一个非常系统的东西。管理需要系统的方法论和工具，切忌单点突破、到处学习、拼盘嫁接。  为什么领教工坊要求，必须是一把手和核心高管整个团队去学。 如果不是整个团队去学，那就成不了系统；如果各个门派都学，就会系统不兼容。比如去商学院学习，讲的都是的管理语言，什么叫做人才盘点啊，什么叫战略计划，什么叫商业模式。这门课是这个老师，下门课是另外一个老师。老师和老师之间有没有串讲，很难形成系统认知。此外，如果不是所有高管一起去商学院学习，也无法形成共同认知。 第三个是最难的，管理要看到成效，需要时间跟毅力。管理不可能马上帮你解决问题，就像中医，要看到成效，需要时间跟毅力。 “学管理最难的就是这件事情——坚持等待”，老板天然就不是管理者，这就是为什么企业需要职业经理人。作为一个优秀的企业家，不要给自己“做优秀管理者”的期望，但可以做一个合格的管理者，一定要找人帮你忙。做老板，最大的权利就是用人，选人。 三、企业家最该修炼的本事是“用人” 一个企业家最大的失败就是人才管理的失败，也就是“用人”的失败。 其实人才管理并不难，说白了就是四件事：选、用、育、留。 最重要的就在“选”上面。 我讲一个故事大家就明白了。如果你想找一只动物爬树，是找松鼠还是母鸡？肯定要去找松鼠。鸡怎么会爬树呢？但在企业中，有多少老板想把鸡变成松鼠？一个合伙人已经轮换掉四五个岗位了，老板还是期望他有一天从鸡变成松鼠。很多企业就是被这个事情拖死的，所以老板在用人上，一定要果断。 选、用、育、留这四个字是有顺序关系的，不是说流程的顺序，而是重要性的关系。 过了第一关“选”好之后，那第二个怎么“用”呢？要用人之所长。有句话说得好，能改变自己的是神，想改变他人的是神经病。想要别人改变是不可能的，用才，要用人所长。 人才选好了、用好了，还要继续“育”？ 什么是“育”？它最重要的手段是什么？其实就是在岗位上锻炼，一定要锻炼。所以像轮岗这件事，要早做。轮岗不是说有“271”才做，不是你当2之后才需要轮岗。轮岗应该成为公司的一种常设的制度，岗位锻炼是育才的最好的方法。 最后是“留”。人才是稀缺的资源，选好、育好的人才一定要想办法把他留住。 想留住人才主要靠三种手段，靠感情、靠钱、靠事业。 企业要给员工分钱、分利，给员工创造成长的空间，还要有价值观，三个都不可缺少。每种手段具体怎么用你要衡量公司的具体情况，没有的话可以抄别人的。在用文化信念留人、用发展机会留人、用利益留人，总是要有取舍，要有顺序关系。 人是组织中最难搞的，但恰巧也凸显了管理的伟大和管理的价值。 “管理是永远的蓝海”，“组织红利是未来最大的红利”。  领教工坊的使命，是成就美好企业；领教工坊存在的价值，就是通过私董会打开一把手的认知，通过一把手+高管团队学习，达成认知共识，最终帮助一批价值创造型民营企业，打造一个齐心、团结、高绩效的组织，在未来捕捉到组织红利，进入新的一轮增长。 作者：孙振耀，领教工坊联席董事长、惠普（HP）前全球副总裁、中国区总裁 |
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