关系的四个阶段：你和你的团队在哪个阶段？

我在创业的时候，有一次因为各方面因素的促成，想要举办一个在行业内有巨大影响力的峰会。

然而，在筹备活动的过程中，出现了各种意料之外的情况，首先是现金流不够，然后是人手严重不足，接下来是资源的匮乏，我觉得这事儿我可能干不下去了。

我和我最信任的一个朋友讲了这个情况，他问了我2个问题：

第一，你遇到这么大的困难，你有没有告诉你的合作伙伴？

第二，你有没有向合作伙伴表达你希望从他们那里获得的支持和帮助？

我当时的反应是：

第一，困难不能说，我不能让大家觉得我搞不定，否则我就会失去尊重和信任。失去了以后还怎么带团队？

第二，这件事儿既然是我提出来的，那么我该承担的事情就要承担，何况前面大家都有明确的分工，我不应该给合作伙伴增添压力。

后来，我就一直硬撑着，终于……撑到了撑不下去的那一天。

我想了很久很久，最终意识到两件事情：一是做这场峰会的时机还不够成熟；二是我之前对市场的预期过于乐观了，但市场和用户并不是我想的那样。

当然，还有一点我没有意识到的是，那时候的我，承担力和抗压力不够。

于是，我在做出放弃的决策之后，告诉了那位朋友。

他问我说：你前期与合作伙伴商量了彼此的分工，事情也一直在进展中，现在突然说不做就不做了，你打算怎么样给他们一个交代？为什么不和他们一起协商要不要继续做下去？

我淡淡的说：没有协商的必要，合作伙伴他们帮不了我的。

这位朋友和我说了2句话，至今我印象异常深刻。

第一句话他说：“如果你遇到了这么大的问题，却不能和你的合作伙伴分担，不管是你不敢分担也好，还是他们不能分担也好，这都说明你们之间不是真正的伙伴关系。”

第二句他说：“当初要不要做这个项目的决定，是你们一起做出来的，而放弃的决定，却是你一个人做出来的，你觉得这样合适吗？”

他说得有道理。但问题是：

为什么遇到困难的时候，我不敢把我的困难跟我的合作伙伴们说呢？

为什么我不敢请他们一起来承担压力呢？

为什么当我想要放弃的时候，都不敢跟他们商量一下呢？

因为我害怕。我怕他们看到我的怯懦和忧虑，我怕他们发现我对市场、对用户的不敏感，我怕他们觉得我能力不够、实力不足，不愿意再和我干。

这就是我的模式。把自己的缺点和遇到的问题努力掩盖掉，只想让别人看到我好的强大的一面。这是让我感到安全的模式。

在这样的模式下，我既不想让别人看到我的缺点，自己也会刻意回避审视自己的缺点。

当我的缺点显露出来的时候，我没有办法自我接纳，甚至会情绪暴躁或者被满满的愧疚所覆盖。

当我没有办法接纳自己的时候，也就没有办法接纳别人。

我在指责自己的时候有多懊恼，指责别人的时候就有多愤怒。心理学上，这叫做投射。

当问题的原因是自身缺乏某种能力时，大多数人会选择逃避。可是逃避并不能解决问题，逃避久了依然会处于痛苦中。承认你的弱点并不是向弱点投降，而是克服弱点的第一步。

你感到的痛苦是“成长的痛苦”，它会考验你是否能接纳及修复自己的“残缺” ​​​​。

对我们这种人来说，所谓的冒险，就是清楚并承认自己的决策也许会带来意想不到的坏结果。风险系数越高，所需要的信任就越大。

跟合作伙伴共享这个风险就是信任的开始，如果拒绝承担任何这类的风险，也就无法收获任何的信任，必然也会导致团队人际关系的障碍和破裂。

有一个理论叫做“基于弱点的信任”。

“基于弱点的信任”的核心是，人们愿意放弃自己的骄傲和恐惧，为了团队的共同利益而牺牲自我。

虽然起初可能有点恐惧感和不舒服，最终它会让那些厌倦了花费时间和精力反复思考自身的行为和管理人际关系的人得到一种心灵上的解脱。

当团队中的每个人都知道其他人会开诚布公，没有人会隐藏自己的弱点或错误时，他们就建立了一种深入的、非寻常意义上的信任。

他们能够更自由、大胆地与彼此交流，不会浪费时间和精力装腔作势。随着时间的推移，这就在他们的工作甚至在家庭生活中形成了一种凝聚力。

所以，向团体暴露自己的弱点，可以构筑亲密感、信任和凝聚力。 ​

团队中人与人的关系，其实可以分成四个阶段。你可以对照来看一下，你和你的事业伙伴在哪个阶段。

这四个阶段分别是：形成期、风暴期、整合期和协同创作期。

形成期是什么？

就是最理想的那个阶段。大家为了共同梦想走到了一起，基于团队的目标达成了共识，每个人都看到了其他人优秀的一面，大家彼此欣赏、开始走近，建立契约。

但即使你们之间拥有了契约，并不代表你们拥有了深度关系。

这个时候的氛围好，是因为大家保持礼节，不愿意产生冲突，同时也因为每个人“不好”的那一面还没有暴露出来。

所以很多关系之初我们会有【愉悦时刻】。哇，我们真是太适合在一起做事儿了，我们一定会在一起开创出一片新天地的感觉。

其实，在这个阶段，你们还没有真正进入关系。

回头来看，当初我不敢向我的伙伴坦诚我遇到了困难，不敢呼吁他们一起来承担，就是因为我们的关系还在形成期。

我想继续在他们面前扮演一个强大的、有能力的、判断正确的创始人。我害怕自己因为不符合伙伴们的期望，而失去这段关系。

真正进入团队关系，是从关系的第二个阶段开始：风暴期。

风暴期，人和人之间为什么会产生冲突？

因为视角不一样、立场不一样，看到的、体会到的东西不一样。

但凡你与人协作，就会永远面临冲突。

冲突有两个典型动作：

一是指责，二是自责或者内疚。

其实很多的人际控制，就是从让对方内疚开始的。

冲突当然非常痛苦，所以没有哪一段人际关系愿意一直停留在冲突期，太消耗能量了。

所以，如果你不擅长处理冲突，往往会用三种逃避的方式来面对。

第一种逃避方式是冷漠应对。

很多夫妻之间的冷战就属于这种类型。

另外有一些人，在公司里，老板说什么他做什么，指一下动一下，但没有工作热情，看到问题不会指出来，有了问题不会提出来，一天到晚就只盼着下班……这种状态，其实是他已经没有心理能量再付出热情了。

第二种逃避方式是退让。

在冲突中，他退让了。表面上看上去挺好的，冲突避免了，但其实是我不想投入能量了。我不愿意花时间和你解释，我不想理解你，也无需你理解我。

第三种逃避方式就是分离。

指责和内疚太难受了，算了吧，辞职、散伙、分手，彻底逃了。

补充一句，这里说的冲突是团队内部矛盾，而非我们团队和“其他团队”的矛盾。

风暴期必然痛苦。因为之前的“蜜月期”结束了，团队开始出现各种分歧、辩论和争执，关系开始变得紧张。

这个时期会有很多不愉快的事情发生，如果没有容忍和耐心，团队可能就会分裂。

部分团队成员的成熟度，决定了团队是否可以走出这个阶段。

若是把冲突处理好，就可以进入团队关系的第三个阶段：整合阶段。

其实，争论和冲突并不一定是坏事儿，因为每一支高效团队中都存在着深层次的辩论，即使是最团结的团队也存在很多争论。

如果团队成员之间建立起相互信任，就不会惧怕冲突，因为他们敢于暴露自己的弱点，敢于进行激烈的辩论，因为他们愿意给他人建议，同时也能坦诚接纳他人的意见，而不用担心彼此被伤害——他们的关注点在于如何解决问题 ​。

全球领先的流媒体公司奈飞（Netflix）使用了一个方法，用来在公司内部构建开放和坦诚的文化。

这个方法是，在团队会议上，做一个叫“开始、停止和继续”的练习。

这个练习要求每个人都要告诉一名同事，一件他/她应该开始做的事、一件他/她可以停止的事、一件他/她应该继续保持的事。

每个人说的时候，要说明建议的理由，被“告知”的同事只能点头说谢谢，不能反驳（有点像“鱼缸会议”）。

在实际操作中，奈飞的这个练习会先从高管会议开始。这样可以起到让高管以身作则的作用。

高管会议结束后，每一位领导者回到各自的部门，把刚刚完成的“开始、停止和继续”练习，以及他们分别说了什么内容告诉自己团队的成员。然后，在自己的团队会议中进行这项练习。

这个过程中，要避免用“我看到/觉得你有什么问题”的句式，这种句式是明显的指责。

然而，你看到的所有的问题，本质上其实都是差距。

当你说：我觉得你哪里做得不好/不对的时候，这就已经进入了指责状态。

但是如果你这样说：我觉得你应该做一件什么事情，因为……；你可以停止做一件什么事情，因为……；你应该继续做什么事情，因为……；。

这种表达方式就很客观，而且，当你这样说的时候，感觉就是大家在一起，面对差距，评估差距，看看我们如何调整自己的行为，可以让团队协作更加自然和顺畅。

这就是一起在关系中成长。

没有谁是谁的完美容器。但是我们是在共同成长的过程中，完成了对彼此的整合——我们愿意为彼此而改变形状，这时候，团队信任才会开始形成。

这之后，我们进入了团队关系的第四个阶段：协同创作阶段。

有些团队能够很幸运的到这个阶段。

这个阶段的团队可以协同作战，成员间彼此依存，可以一起奋斗，团队愿意听到不同的声音并能合理处理，大家相互之间深入了解，也理解彼此的长处和短处。

这是真正高效的团队。

今天我们说了建立关系的四个阶段：形成期、风暴期、整合期、协同创作期。要一个个阶段走下去，其实不容易。

当个体聚集在一起时，就会有故事发生，理清楚正在发生的事情，摸清楚当时的氛围，就变得尤为重要。

团队里面的非理性的情绪力量非常重要，但是往往容易被忽视。

事物的发展，都是有规律的，包括团队的形成和发展。

所有的时间，都没有被浪费，而是折算成之后发展的动力或者是阻力。

要相信规律的力量，并发挥主观能动性，在合适的时间段做合适的事情，利用好规律，方能事半功倍。