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大家知道任何一个公司，其实无论大小，无论是在哪个阶段，无论它是什么样的规模、什么样的组织架构，它最小的有机的整体其实都是团队，所以今天我们来谈一谈，尤其是作为一个管理职场的新人，怎么去创建一个高效的、凝聚力强的团队。 在我那个年代，大学一般都是专科性的，也就是说不是每个学校都有计算机专业，但是现在不一样了，很多都变成了综合性大学，几乎每个学校都有计算机专业，所以也涌现出来越来越多的计算机人才。但是这就造成一个问题，很多程序员就会在想，我 35 岁以后如果还在写程序，如果我写不动了我能干什么？要不然就去做管理，走技术管理这条路吧。其实我个人不是很同意这个看法，大家看到现在有很多牛人，已经完全超过这个界限了。好的程序员依然是凤毛麟角，而且它是一种素质，它其实跟年龄没有任何的关系。而且我认为管理这条路其实没有那么好走，它不应该是你的一个备选项，我相信在座有过管理经验的听众们一定会同意。 先介绍一下我自己，我开头也蛮曲折的，五年换了四次工作，我觉得大家在年轻的时候都一样，都会没有耐心，那个时候有一点就是我不太清楚自己想要干什么，但是慢慢地我发现我自己不想要干什么。我做过 IT 行业很多不同的工种，架构师方向也做过，解决方案架构师、项目管理、产品经理也做过，但是最后慢慢地发现我的强项其实是技术加管理，也就是我现在走的这条路。我目前是在 PayPal，其实 2008 年已经加入了 eBay，当然大家知道 eBay 是 PayPal 是母公司 (2015 年 PayPal 单独分拆上市)，我在 2012 年加入的 PayPal，在 PayPal 这七年,前六年是在 FinTech 是在做风险控制，现在挪到了合规监管平台这部分。我带领了一个国际化团队，这个团队在上海有一个 50 人的研发团队，在新加坡有一个 20 人的研发团队。（关键字）我不是一个中年油腻男，其实已经开始喝热水了，但是绝对不加枸杞，这个是个原则问题。然后我是一个很狂热的体育爱好者，大家从体型也差不多能看出来，篮球、足球、跑步、马拉松，我跑过一次全马，甚至我现在在玩儿拳击，而且我觉得对做管理工作，学拳击是一个加分项，尤其是绩效考评的时候，不太会有太多的不同意见。 开始之前稍微有几点申明，“中国的 IT 管理人员大部分都是野蛮生长的”我也蛮同意这句话的，因为也是我亲身经历的。今天我给大家分享的这些大部分不是原创，要申明一下，我们一定要尊重人家的著作权。第二就是我针对的听众，其实是管理界的新人，或者说是一线管理者，依然在带团队的。到底管理是一门学科，还是一门艺术？我的看法是东西方文化其实很不同。举个例子，从绘画来看，西方的油画是写实的，好的油画像照片一样，甚至看不出来差别；而东方是山水画，是写意的，让你去琢磨它背后的意境。到管理领域也是一样的，大家知道在管理领域西方总结出来非常多的理论、方法、手段，回到东方呢，其实就是一句话“师傅领进门，修行在个人”，至于你修行成什么样子，这部分其实没有人知道，因为这要看你的造化，这个东西在我看来就是艺术的部分。所以今天我希望能够把这两部分结合到一起，在给大家分享一些我们 PayPal 公司包括我自己常用的这些工具理论的同时，把我的一些经验我的解读，甚至包括我的一些不同的见解分享给大家。 所以这是我的大纲，我们今天重点是要谈所谓的工程师文化，但是你不能直接跳去讲工程师文化，其实要讲人，因为人是载体，所以首先要看什么是领导力，我相信这个话题已经被讨论过很多次了，但我还是想稍微提一下。接下来是最重要的自我认知，这个和你是不是管理者还是其他的一些角色没有任何关系，自我认知非常重要，如果自我认知有偏差的话，在我看来很多悲剧都是由此而产生的。作为管理新人或者一线管理者，你要做的事情是打造一个可持续性的高效团队，说到可持续最重要的是什么？其实是要靠文化，所以我们再来谈一谈工程师文化。 我们先来看一下领导力的定义。每个人对领导力的定义不同，拿一些名人说的来看，基辛格对领导力的定义“就是把你的团队从现在他们在的地方，带到他们从来没有去过的地方。”我的解读是什么呢？就是魄力。亚当斯说“如果你的行为能够鼓舞其他人梦想更多，做更多，成为更好的人，那你就是一个领导者。”这就是鼓舞、激励。加拿大作家 Sharma 的定义非常直接“领导力不是一个 Tittle，不是一个职务，他是一种行为，他要以身作则。”所以这里大家去想一想，Manager 和 Leader 其实是不太一样的，Manager 你的权利是你的 Tittle 给你带来的，是被赋予的，而真正的 Leader 是靠你的言行举止，你的影响力，是靠自己赚来的。所谓的管理道路其实很简单，就是你要先成为一个合格的经理，然后你的终极目标是要成为一个合格的领导者。 一定要有自我认知，这里基本上囊括了各种不同的领导者管理的风格。 做任何一件事情，无非两个要素，要么是人，要么是事情，你做事情的时候对人是有一些影响的，是有正向的影响还是有反向的影响？我认为没有绝对的对错，比如说并不是第一个 Commanding 命令模式就不能用，是一定可以用的，但是作为领导者要知道在不同的情况下要采用什么不同的风格，以及对你的团队的情绪影响或者关系影响是什么样的。
管理类型无非是从不同的角度来看，一种是 Task，也就是说事情的完成度；另外一个角度是 Relationship，就是你跟人、你跟你的团队之间的关系，不同的类型也会有不同的影响，我们举几个简单的例子。Delegating 就是放权，放权的时候你的任务完成度相对来说会低，风险会高，因为你没有办法直接控制，那这个关系也会相当低，因为你不会言传身教告诉他去做什么，是完全交给他去做。 还有一些角度，比方说管理分为 Manage Up、Manage Peer 和 Manage Down。Manage Up 就是管理你的老板，这里并不是说你让你老板去干什么，更多的是在讲你要管理 TA 的期待值，这也是一个很广泛的话题。Manage Down 就很简单了，你管理你的团队，唯一的风险就是兵熊熊一个，将熊熊一窝，你千万不要变成我们都不想成为的那种领导。最难的我认为就是 Manage peer，就是刚才说的当你的兄弟团队跟你有利益冲突，他们的优先级完全和你的都不一样的时候，怎么能够让这件事情达成，这个其实是最最重要的。 自我认知，你首先要知道自己驱动性的类型，你的管理风格是什么？管理其实是和你的性格有关的，真正管理者之路我个人认为是有点反人性的，为什么说反人性呢？不是说我做了领导我就可以肆意妄为，我想干什么就干什么，我喜欢谁就让谁变成我的升职名单上的最前列，尤其是在不同的情况下，一定要用一些不同的管理方式，来达到你的目的。所以，它其实是对抗你个性的一个过程，你要知道自己驱动型的管理风格是什么，但是又结合一些其他你没有的、这里列到的六种不同的类型来应对不同的情况。 所以，我觉得一个人的自我认知是你做任何事情的一个前提，做角色变换，或者你要设计自己的职业生涯的时候，这是非常非常重要的一步。而且大家知道人其实有很多盲点，你可能只看到自己的好，有一些缺点你其实是看不到的，那这个时候要不断地去收集你身边人的反馈，有一个工具在 PayPal 我们用过很多，叫 360 Survey，这是一个商业化的工具，它会发非常详细的问卷给你的下属、你的同级和你的上司，还包括你的一些其他周围的团队，我觉得是非常有用的。 下面来说怎么去组建一个能够持续成功的团队。 首先要避免单点失效，大家知道在系统设计中这个是非常非常重要的，但是在团队建设中，我发现很多人并没有意识到这一点。我把这种类型的团队叫作 Superhero 类型，超级英雄类型，通常出现在一个公司的初期，或者一个团队的初期。就是他的团队里有一个超级牛人，当这个超级牛人请假或者不在的时候，很多事情就没有办法推动下去，几乎就停在那儿了，那个谁谁谁不在，只有他知道，我要来等他，这就是 Superhero 这种团队类型。你会发现优点很多，比如说执行效率高、沟通成本低、产出效率高，但是缺点也非常明显，就是单点失效。开个玩笑，如果你真的有这种人，作为管理者 TA 任何一点风吹草动，你心里都会非常慌，TA 哪怕要谈恋爱、结婚，你都会非常慌，TA 没时间加班了怎么办？我们绩效考评怎么办？TA 经常接电话，你就会到处打听是不是猎头在跟 TA 谈跳槽条件呢。 第一步你要 Inspection，自查谁是这个人，很不幸，很多转行做成管理者的，就是你自己其实就是那个超级大牛，你自己其实就是那个瓶颈。我们有一句老话叫做学而忧则仕，对于我们这些程序员来讲，就是我做程序员足够牛了，我老了做不动了，我要转行去做管理，所以你自己就是那个所谓的超级英雄，所以要自查。 下一步，假如说你就是那个所谓的超级英雄，你要做的是什么？放权，要把你的权利交给你信任的人，当然你要有梯队建设，所以这就是变成的第三步。 如果说你团队里面的成员有这样一个超级牛人，一定要找他的 backup，越快越好，不要等到他拿了 offer，等他已经决定要跳槽，再有一个月离职了才来做这件事情。要从一个单点失效的系统，变成一个分布式的系统，有扩展性。 最后 Be responsible 的 Manager 是什么意思呢？我的定义非常简单，就是你是一个支持的角色，大多数时候你很闲，你不用干什么事情，你去开会，去谈一些 high level, big picture 就可以了，因为你的团队完全有能力去做这些事情，所以你去做那个有支持属性的领导者就足够了。当然你要准备好犯错的空间，不能说是你的成功都是踩在你的团队的肩膀上，你一定要有一些准备，如果错了，锅谁来背，当然是你来背，这个是毋庸置疑的。 所有这些事情都做了之后，我们就从 Superhero 的状态变成了英雄联盟。大家想一想，好莱坞的电影，十几年前那时候《超人归来》《蜘蛛侠》全都是一个人，英雄怎么会抱团呢？迈克乔丹怎么会加入另外一个有超级球星的球队呢，绝对不可能。但是现在大家看好莱坞的电影，变成超级英雄也在抱团了，因为敌人更强大了。尤其是从团队建设的角度一个好处就是，一个超级英雄的团队其实不光是有单点失效的风险，对其他人来说也是不公平的，电影里只有一个主角，所有配角都被主角的光环给掩盖了，慢慢的其他有潜力的人就会离开你的团队，因为他没有发展的空间。 谈完单点失效再来看知人善用，你要知道这个人，才知道把他放在什么位置。 这是一个九宫格，这里不是划等级而是给他定位，横轴是在说这个人的潜力，纵轴是在讲这个人绩效。第一个要讲的是红色格子，有 Separation Risk，也就是说要么这个人它其实是打算离开你的团队了，要么是你要主动让他离开你的团队，因为 TA 绩效又低、潜力又没有。中间蓝色的是你的主要的核心成员，一个团队理想的情况下，应该至少超过半数的人落在这个格子里，他们的绩效非常平稳，潜力能力也在慢慢地展现。大家要注意的是右边这一列，就是高潜力的这部分人，最底下这个是叫“隐藏的宝石”，你要想清楚怎么让这些人发光，一种人其实 TA 有 TA 的潜力，但是 TA 不知道自己有多牛，这样人你就要给 TA 更多的活，让 TA 做更多的事情，慢慢的 TA 的能力就展现出来了。还有一种人 TA 的驱动力不够，就是 TA 的 Motivation 你要搞清楚，到底是想要更高的职位，还是想要更多的工资的涨幅，还是想要带更多的团队，这个是你要搞清楚的，因为每个人的情况都不一样。 右边这个图叫 Skill/Will matrix，它的横轴是这个人的意愿，就是我们说的态度。纵轴是技能，比如说 TA 的开发能力、架构能力。蓝色的盒子是你要放权的这部分人，他们既有能力又有意愿去做更多的事情，其实这些人就是你的英雄联盟的成员，是你要倍加关照爱护的。左下角的就是我刚才讲的，你要想办法让他们离开的这部分人。在西方以人为本的理论里写的是你要给 TA 更多的指导，但是对我来说我可能只给一次机会，为什么？有一个风险就是劣币驱逐良币，这样的人在团队待的时间越长，对其他人其实是并不公平的。 有几点要提醒大家，第一点你要区分教练模式和管理模式的不同，教练模式是什么？更多的是你要耐心，你要给 TA 犯错的空间。管理是管理什么？管理的是风险，大家记住管理的不是人。第二点 Inspiration 和 Motivation 也是不一样的，Inspiration 更多的是鼓舞，它是一种内在的，发自内心地想要做这样一件事情，你听马老师的演讲或者罗胖的演讲都会心潮澎湃，你觉得我要不去买个锤子手机简直都是在犯罪，这就是鼓舞。Motivation 更多的是外在的一种驱动力，比如说你老板给你画饼了，你把这个项目完成，今年年底我给你升一职，这就是 Motivation，作为管理者这一点也是要区分清楚的。还有一点需要注意的是人的绩效是有可能会变的，就是你在给 TA 不同的责任的时候，你会发现 TA 的绩效是完全会变掉的，所以你要知道 TA 驱动力是什么，怎么能够让 TA 更好地把 TA 自己好的那一面给表现出来。 谈完个人我们再来看看团队，团队也有它自己的成熟度，下面这个叫做团队的五种功能紊乱。功能紊乱反过来也就是成熟度，所以从下到上也是从易到难一个团队各种不同的成熟度。 首先是信任，尤其是这个团队新组建，大家都不认识，怎么能够互相信任。举个小小的例子，比如说你只是偶然跟你的大老板见过几面介绍过你自己，但是过了几个月，他看到你对你的名字脱口而出，或者 TA 对你做的事情来问你的进度，你心里的感觉一定是如浴春风，你会觉得我真的那么重要吗？我做的事情竟然被我的老板给记住了，就会产生一种亲密感。我知道在国内的一些公司，甚至有一种投名状式的互相自曝隐私，就是为了增加这种亲近感，那作为领导者应该怎么做呢？当然不要所有的事情都公事公办，要有一些视角，我虽然不太懂年轻人玩的那些游戏，或者追的那些星，但是我也要参与他们的讨论当中，“假装”很感兴趣。 第二层不害怕冲突，中国的文化爱做老好人，你不要给别人提意见，好好好，大家都在鼓掌，但是这对一个团队建设其实是有害的，所以我们很多时候，尤其是工程师坐在一起开会，通常一个开场白是什么？我今天就单刀直入了，我今天就开门见山了，工程师这个团体其实相对来说还是比较简单的。 第三层承诺，有一句话叫“不以结婚为目的的谈恋爱都是耍流氓”，为什么不承诺结婚？因为你不敢做出承诺，这个也是非常常见的一个问题。 第四层所谓的主人翁精神，当你真正有了这个就会发现不一样了，你会发现看任何事情都站在一个更高的角度，做任何事情都是可以从整体来看，而不是只把它当成一个任务来完成。 最后一点就是结果为导向，对我来说任何一个商业都是以追逐利益为目的的，都是要看结果的，我们今天会讲你年轻人没有功劳也有苦劳，就算没有成功，我们也要看到你的过程，我觉得这个在真正的团队建设中，有的时候是有问题的。 我认为这个作者对好的团队的这个定义是非常恰当的，“不是财务，也不是策略，当然也不是技术，是团队合作，他让你保持一个最高的最突出的竞争力，两个原因，第一个原因是它非常强大，第二个原因是它非常非常的少见。” 不可否认，无论是人、机构还是公司，我们的成功包括我在内，都有一定的偶然性和运气的成分，所以我非常佩服那些牛人，就是能够跌倒又爬起来的人，所以我们作为团队的领导者，要思考的一个问题是怎么让你的团队变成一个能够持续成功的牛 x 团队，其实这才是终极要达到的目标。 所以工程师文化，其实就是价值观、行为准则，让你已有的人和新加入的人，能够按照这种价值观或者行为准则来做事，来帮助你实现目标。Spotify 强调了文化重要性“愿景是你要去的地方，那文化就是能确保你能到那儿的一个方式和手段。” 怎么促进一个文化呢，非常简单，第一你要确定什么对你来说是最重要的。这里有一个误区，我看到很多公司大家觉得 Google 是我们业界的翘楚，Google 是技术驱动的，Google 的同志们星期五都不做任何的 Task 就是完全搞创新，有人就把这个复制过来以为自己可能过了几天就会变成下一个 Google。我想说的是，公司和人一样是有基因的，当然基因更多的跟创始人是相关联的，你要根据公司的基因去做一些调整。所以企业文化并不是只是喊的口号，它更多的是服务你企业的目标。 第二点你要有一定的机制保证它能成功，最重要的是什么？当然是招聘，大家知道换一个人的成本有多高，对于你来说成本很高，对于这位同事来说他的成本也很高。当然还有比方说我之前介绍的工具，你要确保什么样的人，TA 在什么样的位置，要通过什么样的方式让 TA 成长，甚至必要的时候要做一些企业架构调整。 第三步如果你定下来这个就是你的文化，那你当然就要以身作则，要不断地沟通改进。为什么要沟通改进呢？现在不是有这种说法，每三年就有一个代沟，而且互联网发展这么快，每个年代的人的特点是不一样的。简单说 70 后，到了中年油腻的年龄，他们经历了政治变迁、苏联解体、资本主义的快速扩展扩张还有精英主义，他们比较有竞争意识，比较物质化，他们想要的是一种状态，或者一种 Tittle，就是你要让他有一种身份感。然后 80 后到 90 后他们现在面临人生最重要的一次转型，结婚也好，未婚也好，结了婚有孩子，未婚正好到了每年过年回家都被亲戚朋友追杀你什么时候结婚。他们经历了全球化互联网的飞速发展，他们非常喜欢质疑以自我为中心，那他们要的是一种体验、经历，所以当然我的解读你要体验我就让你做更多的事情呗，所以我团队里面的 80 后 90 后都比较惨，会干很多事情。最后一个 Generation Z 就是所谓的千禧一代，套用老者的话'Too young too simple，sometimes naive'，他们经历了移动互联时代、数字时代、社交媒体的快速发展，他们没有特别的这种身份认同感，比较现实，然后他们追求的是什么？他们追求的是独特性，所以如果是我的话，我会更多的让这些千禧一代做一些创新性的工作。 这是我所倡导的我认为非常好的一种工程师文化，也是我在我的团队里一直试图给大家搭建的一种环境。 第一自由，大家都向往自由无论在哪个领域，你要鼓励你的成员，回到我前面讲的 Manager 实际上是一个 Support 的路，只要事情运转正常，都不要去插手。他们是有机的整体，你的团队成员不是小孩子，他们都是成年人，他们知道怎么把事情做对，然后保持一个扁平的组织架构。 第二公开，更多地去分享背景，而不是直接把一个答案或者说一个结论告诉你的团队，然后鼓励一些有意义的争论，你可以争论吵的热火朝天，而一旦决定了就实施下去。并且要有不断地回顾的过程，搜集足够的反馈，然后让这个流程变得更加合理。 第三创新，起码是我个人从当时转行到一直坚持在这个行业一个最重要的原因，我认为我在做一些创新的事情，不是从我第一天加入工作就能看到 30 年、40 年之后的我的状态。有一点，这里的创新性并不是你要做的任何一件事情都是所谓的跨时代的，我要改变人的生活方式，我要改变这个大环境，其实一些微创新就足够了，这也是我在我的团队里一直在倡导的。有很多种方式，首先你要以产品为导向，而不是只是做一个 show，没有任何一家公司说我是不创新的，尤其是互联网行业，但是你会发现很多的创新只是停留在表面，每年搞一个创新节日搞几个创新的活动然后就结束了。但我不一样，我希望我能有一些衡量的标准，比如说推上线，比如说能够真正把它实施下去。最后一点非常重要，就是 Diversity 多样性，大家知道当你招聘的时候尤其你有决定权的时候，往往都喜欢招一些跟你类似的人，类似的人基本上都是类似的，想法也是相同的，不会有太多创新的东西，所以一定要鼓励多样性，有不同的性别、不同经历、不同阶段的团队成员在你的团队当中。 谢谢大家，这就是我今天的分享。 演讲嘉宾：孙伟，PayPal 企业平台及信息服务平台部研发总监。2004 年清华大学软件工程专业毕业后来到上海投身于软件开发行业，这期间在不同规模的外资公司担任过研发，Team Leader，项目管理经理等不同的角色。2012 年加入 PayPal 上海风控研发团队，并在 2014 年转换研发经理，目前是 PayPal 合规监管平台部的研发总监，带领上海以及新加坡团队负责合规验证平台的建设，运营及演进。 |
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