|
李开复：从管理哲学到领导艺术 李开复（1961年12月3日－）是一位信息产业的执行官和计算机科学的研究者。1998年，李开复加盟微软公司，并随后创立了微软中国研究院（现微软亚洲研究院）。2005年7月20日加入Google（谷歌）公司，并担任Google（谷歌）全球副总裁兼中国区总裁一职。2009年9月4日，宣布离职并创办创新工场任董事长兼首席执行官。 近日，在慧致天诚举办的“改变企业命运的商业模式公开课”上，创新工场任董事长兼首席执行官表示，作为管理者应该用被管的心态来思考如果对待员工，而作为领导者，要善于指点出团队发展的方向，信任、放权给那些有潜力的人；让他们独挡一面，发挥其最大所长。 以下是李开复观点摘要： 用希望被管的方法管理人 在我过去20年的职业生涯里，哪一些东西可能是有价值的？我想了一下还是我在三个世界顶尖的公司，苹果、微软、Google所获得的东西；这三个很特殊、很西方、很高科技的公司——不只是西方人可以做，还适合中国企业家、乃至适合中国民营企业家做的部分分享给大家。 首先我想谈的是管理。大家一想到管理，就会想怎么管人，怎么让人听话，怎么去指挥，怎么让人去做我们想要做的事情，或者怎么招人。其实我在三个公司工作了一段时间以后，深深地体会到，21世纪最合适的管理应该是很少的管、很多的理。 为什么这么说？其实无论你是做什么行业的，比如你是做科技创新的，你的公司每一个人都是非常有价值的资源，就算你是做制造的，或者你开了一个工厂，在做相对简单的服务业，其实在你的整个团队里，是靠一部分较核心人员的智力和才华来执行你公司的目标的。 现在社会上机会这么多，每一个聪明、能干、你认可的人，他是更愿意被放权、被信任还是希望每天被管得死死的？ 一个很简单的道理：作为一个管理者，你应该用你想被管的方法来管理别人。哪怕是一个军队，哪怕是一个工厂，都应该能够对自己下面的这一批人进行换位思考，“假装我是他们其中之一，我希望老板怎么带我”，我就应该怎么带他们，否则他们一定不会高兴，做得不高兴就不会努力，生产力会下降，最后吃亏的是整个企业。 美国的“苹果”现任总裁我认识，很可惜没有为他工作过。大家都知道他是一个暴君。有人就有疑问了：连美国最棒的CEO都是暴君，管属下骂得狗血淋头，所以你说得不对。如果你看他的自传就会发现，虽然他有火爆的脾气，但是对他的属下，对他所信任、所尊敬的属下非常好，很能放权给他们，对他们期望很高，达不到的时候会骂得非常厉害。但骂归骂、生气归生气，还是非常相信他们。我有一个大学同学跟我说：“我们这么怕斯蒂夫，不是怕他骂我们，而真正是怕辜负了他对我们的信任。”有的老板脾气就是这么凶，没事，无论你的脾气怎么样，一定要信任、放权给你的团队，以人为本，管理他人就像你希望如何被管。这是我今天的第一个建议。 领导的内涵是能够指点方向 有的时候我们把“领导”、“管理”这两个词混起来用，其实管理和领导力不太一样。管理就是把这个团队管好，给他们目标，帮他们评估做得好或不好，每一个项目要做分配，要做奖赏、惩罚等等，这是传统的管理。但领导的内涵、最了不起的领导——我在很多了不起的领导身边工作过，无论是比尔·盖茨或者是苹果、Google的历届CEO——他们所真正具备的魅力，是能够指点方向。 能够被员工信任，也信任员工这样的一种氛围，是有战略眼光的体现，也是放权的做法。无论管一千个人、一万个人，都是从三、五个人慢慢地越管越大。在团队越来越大，你的职权越来越高的过程中，很容易陷入一个状况，就是把过去的管理方式带到大团队管理的习惯，这是一定要改的。当你管五个、十个人的时候，你们就是团队，而当你管几十万人的公司，如果你太细腻，跳进去管得很细，这样不放权是很大的问题。 作为公司的领导，公司越大越要放手。有一句很有名的话：“作为公司的CEO、领导、董事长，你的工作其实很简单，管公司就像开一辆大巴，你的工作就是把正确的人拉上大巴，把他们安排到应坐的位置。你的工作不是去开大巴，而是告诉他们应该做什么，每个人有应该做的事情，给他很好的目标，放权让他去做。”管一百人的团队，要像团长一样带他们冲杀，管上千人的团队，更多的只是一个啦啦队，如果管上万人的团队，你只能试着孕育一个文化，把更多的人带进来，希望这个机器能够运行得很好，甚至希望这个机器有一天没有了你，依然能够运行得很好。如果每一天只是执行该做的活，那你只是一个管理者，还没有达到领导的层次。 什么是正确的领导力？有一篇很有名的文章分析了五种领导力。第一种领导力是指挥型：我就是一个将军，我说什么你们做什么，你如果不听话一定是不行的。第二种是合作型：我们就像一个大家庭一样，每个员工跟我相处得非常融洽，彼此非常信任，每一个人都愿意为彼此做一些事情，就像兄弟姐妹之间那么和谐。第三种是民主型：碰到任何事情投票，少数服从多数，领导也一样投票，不因为是领导，我就要做什么决策，都是靠民主的办法来解决。第四种是授权型：我作为老板，给每一个人一个目标，达到了就奖赏，超过了得很多奖赏，没达到就要受惩罚。最后一种是教练型：我作为老板，我的工作是培养、孵育，让每一个人都成为很有潜力的人，愿意让我的员工尝试一些事情，当然有时候让员工独当一面，当他自己没有准备好的时候，也会碰到一些困难、碰到一些挫折，结果可能会打一些折扣，但这是OK的，公司的目标有时候受损，但员工得到了成长，帮公司培植很多未来的苗子。 什么时候应该用合作型？当你的团队已经磨合了很久，彼此互相非常认可的时候。在一个老团队大家一起工作五年、八年，他们彼此有非常高的信任，这个时候你就应该让他们像家庭一样地运行，当然紧急的时候还是不行。 什么时候应该用民主型？当团队比领导知道更多的时候。这个时候你要是一个人去指挥就麻烦了，领导者不一定是知识面最多，这种情况下一定要多听听团队有什么样的意见。 “做得好奖赏、做不好处罚”应该是在团队里的每一员都是相当独立、可以信任、能放权的，如果他们都很嫩，没有经验，这么做就糟糕了，他们不知道好、不知道坏。一个大学刚毕业的学生，六个月之后就可以做出结果，很可能不行。 至于教练型，当你的团队很年轻，没有面临巨大风险的时候，就应该冒一些风险，公司的效益目标有时候受损，但最终员工成长了，对公司发展还是很好的。这才是真正的领导力。 我们在真实的社会里会被一些领导者所震撼，觉得这个人这么有魅力、这么有魄力，于是我们都要做这种领导。其实不对，每一个人都有自己的性格，你应该依照自己的性格选一种最符合自己的主要领导力，当然你不能只用这一种方式，比如我很温和，一切事情都投票，紧急的时候还投票，那就不行；或者你是很有魄力的人，周围人相信你、信任你，每一分钟都需要像将军那样指挥，那也不行，因为你不一定是知道最多的。这五种领导力都要具备，因为在公司或者说团队的未来发展中，一定会碰到各种不同的情况，没有一种领导力可以解决所有的问题。
|
|
|
