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中小民营企业发展过程中的痛点和难点多乎其多，不胜枚举，从大的方面讲有： 1、企业定位问题、发展方向问题，究竟靠什么赚钱、这条路能不能走路，投资回报有多少等； 2、有顶层设计的问题，股权架构不合理、股权存在争议、股东意见不一致，企业多头领导、越级指挥、派系林立； 3、有组织架构及组织职能问题，组织架构与企业战略不一致，方向不清、权责不明，相互推诿；有家族式企业特有的家人与外人的矛盾纠纷，有人浮于事、事不关已高高挂起、吃大锅饭问题； 4、有执行力问题，政令不出中南海，或者上有政策，下有对策问题，还有究竟先以做业绩为优先或是进行严格管理规范打基础优先的纠结； 5、有产品问题、研发问题、供应商问题、客户问题、竞争对手问题、国家政策问题、行业问题；  至于说有没有好的商业模式解决问题，问题太大说不完，首先我们要想清楚几个问题：你服务哪些群体？ 通过什么渠道接触到你要服务的群体？ 你又通过什么方式来维系你与客户的关系？ 你的服务的群体最需要什么，你提供的服务或产品能帮到他们吗？ 为服务到你的客户你必须拥有哪些关键的资源？ 你需要开展哪些关键业务或活动？ 你需要和哪些机构或个人合作来完成这些工作？ 你的投入和产出会有哪些？收益有多少？  从两个层面回答一下：一个是表面层，一个是本质层表面层，企业管理的最大难点和痛点，就是老板的综合能力。 1、经营层面——老板的商业头脑 老板的商业意识和运营能力强，在创业时就选中不错的项目和产品，可以确保企业的产品和服务能够做到扎实、稳健和保持较高的利润，然后经营部门和团队在该主线的引导下，能够确保企业的开源，企业也就能够存活并壮大。这一点上，企业老板们都不差，当然，差的也都在这个基本环节被淘汰了。 2、经营层面——老板的人脉能力 这里说的人脉，主要是那些掌握资源的人脉，不是消费者意义上的人脉。这一点，凡是能存活和做大的企业，其老板都各有门道，开发人脉的方式也万变不离其宗；如果不具备这个基本前提，则企业基本都做得很辛苦且做不大，侥幸做大了，如果不往这个方向转变，也不长久。 3、经营层面——老板的战略和品牌能力 中国的老板，绝大多数还是靠贸易发家，贸易模式比较简单有效，在中国的大环境下考量的主要是简单粗暴的决策和面对制度的灵活，这个正好是中国现有主流老板们的特长，所以很多老板都能很快赚到第一桶金，但后续能否做大，很关键的一点就是品牌的建立，有了品牌就相当于有了一层保护罩，有了让对手无法回避的竞争壁垒，从此可以不再在低端的价格竞争中疲于奔命，自己企业的各种正向行为有了沉淀和积累。 上述第一第二两个因素，中国老板们具有天生的优势，但这第三点，却普遍有点差强人意，对于品牌的作用、定位技巧和运用强化，对于战略的理解和应用，相对其经商能力和财富规模、都基本处于较低的水平，包括很多国内知名的企业也是如此。当然，这个跟中国企业普遍注重短线、短期发展，有本质性的关系和联系。 4、管理层面——老板的格局 能把舍得消化透并运用到位的，就容易集聚人才，有了精英骨干，再结合上述几点经营要素，企业就容易做大做强。 5、管理层面——老板的综合管理技能 如组织机构、表单表格、人才招聘、绩效薪酬、销售管理、渠道建设、现场管理、精益生产、企业文化等领域的细分管理技能和技巧，某些局部需要系统的理论学习和实操技巧训练。 本质层，企业管理的最大难点和痛点，就是企业面临的环境。 如上述“老板的综合能力”瓶颈，本质还是受制于环境，环境导致了老板都往这些方向发展。 如企业面临的人才短缺和流失，深层影响因素还是来自于高房价。 其他不赘述，很多现象的深层次原因和缘由，来自于大环境的影响。  中小企业经营的十大痛点痛点一：表面缺人才，实际缺机制 员工该如何保持良好的心态？跟他们谈理想谈抱负，还不如沿海城市工厂报销员工回家路费来得实际，我们在抱怨员工不好找、留不住的同时，企业有没有想过给员工一个未来？哪怕只是一个小小的学习机会？好的人才激励机制能把普通的员工培养成主管、销售精英、公司骨干、企业将帅。 痛点二：表面缺客户，实际缺管理 老板要考虑的问题是如何管理你的企业，如何提升服务，如何创造价值才是真理，而不是天天都抱怨人少、客户都不买。 痛点三：表面缺生意，实际缺思路 同样是一个顾客，别人就能立马成单，为什么自己却只能干看着顾客离去？顾客很挑？产品不够好？员工不给力？都不是的，你需要的是改变产品格局、打破传统销售模式、创造更多销售空间。 痛点四：表面缺促销，实际缺营销 把一辆奔驰S级新车10万元卖掉谁都会卖，别动不动就是挥泪大甩卖、最后三天促销折扣，真正需要促销的产品要么热销机，要么都已经快淘汰，我们需要的是能持续获得顾客认同的整体解决方案，并能落实。 痛点五：表面上毛利空间，实际缺盈利产品 相信很多企业什么都缺，就是产品不缺。旧时的产品早已更新换代，或者被市场淘汰了，我们要做的是守住应得的利润，获得客户口碑的同时并将之持续下去。 痛点六：表面缺标准，实际缺规范 很多时候我们都在干着贼喊捉贼的事情，比如某某没有职业操守，怎么能这么卖产品，怎么能这样做服务？而实际上是别人已经威胁到自己利益，如果你能，你会做得比别人更过分。没有底线就是我们的底线，全中国成千上万的厂家，能执行国家标准的又能有几个？N家加盟连锁企业，有几家的执行标准是一样的？ 痛点七：表面缺引导，实际缺后盾 孤军奋战，是这个行业大多数老总的感觉，偶尔有一二个传说中的业界精英来指导工作。最后，都怀揣私利的走掉。点对点的忽悠大家爱信，面对面的服务行不通。其一，没有一个体系可以完全的复制到每一家公司每一个部门；其二，各自为营，个人自扫门前雪，缺少整体力量支撑，更缺少强大后援。 痛点八：表面缺品类，实际缺品牌 产品品类的数量很多，但是试想一下，一个店里面有着太多品类的产品，那应该是一种什么场面？而实际上，我们的顾客很多都是对于品牌概念的不了解。 痛点九：表面缺供货商，实际缺上游 一个好的上游，能给企业最新的行业信息，能给员工带来更多的先进管理及销售模式，我们要的只是产品吗？不，我们要的是钱！货本身不会赚钱，好的理念才能赚钱！ 痛点十：最缺的其实是学习交流的机会 各种展销会、招商会打着交流的旗号，本质是招商；展会人来人往，本质是“淘货”；几个同行聚在一起，很少人愿意掏心掏肺的告诉你真话；偶尔有几个商学院，还全是只围绕商学院代理品牌开展，我们缺的是可以实实在在用来当企业支柱的方法。  企业管理者的具体表现：一、做生意之前有没有先做个测算 很多民营企业家做企业之前全凭脑袋一热，等发现不挣钱的时候再去找管理问题，进入了骑虎难下的境遇。所以做企业之前最好先做个测算，但这个测算可不是：“全国有十三亿人，每人用一根牙签就需要***吨木材，这么多木材可以卖***钱”这只是自欺欺人的算法，没有实际意义。正确的算法是： 1、手里有几个靠谱的客户，分别会向你采购多少货？产生多少收入？ 2、减去自己直接进货的成本 3、减去人工费用（工资、奖金、福利、社保等） 4、减去市场推广费用 5、减去行政办公费用（办公耗材、差旅、业务招待、培训、会议等） 6、减去公司费用（房租、物业、水电气费等） 7、减去固定资产投入（厂房、设备等） 8、减去税费（增值税、所得税、贷款利息等） 9、剩余的金额就是利润，可以测算三种不同状态下的利润：保守状态、正常状态、理想状态。以此推算一下未来1-3年的利润情况，评估一下自己是否可以承担这样的结果。如果利润测算并不理想就放弃，如果可以再开干。 二、 有没有仔细思考商业模式、产品和用户 1、有的商业模式本身就是固定资产投入大，劳动密集型，利润率不高。这样的企业适不适合做？ 2、产品一定是市场说了算，闭门造车了一个产品，自己怎么都觉得好，但是并不能解决客户痛点。先做些市场调研，竞品调研，找到产品最能打动客户的核心卖点。产品不好，企业也不会好。 3、用户多长时间会消费你的产品一次，是否对产品有依赖性，是否能建立对产品的忠诚度。 这三个问题如果没有解决好，即使后期再怎么加强管理也于事无补。 三、民营企业家有没有战略管理思路 企业家要不断在思考：为了创造更大价值的利润，产品需要做哪些调整，怎么找到能满足客户痛点的产品，然后思考是否需要为此建立相应的企业内部支撑流程，再思考企业需要什么样的人员、具备什么样的能力以及搭建什么系统来支撑企业的运作和发展。 四、经营管理有哪些突破点 企业家先审视一下下列几个方面，看看企业到底是战略、计划、预算、执行、考核哪方面出现了问题，再针对性的解决。 1、从战略到策略：梳理企业的长期和短期战略目标。围绕战略目标导出年度策略，各职能部门将策略进行分解，制定出本部门或业务单元的分解策略。 2、从策略到计划：各部门或业务单元围绕分解的策略制定具体的执行方案！  其实中国企业管理者的最难点应该是改变思维模式。其实做管理，就是把适合的人选，在适合的时间段，放在适合的位置上，完成董事会下达的各项指标。说来简单，实际做起来，绝大多数总经理没做到。观察企业实际情况完全说明，总经理应该做的，没做或者做的不完整;应该由其他人做的，总经理自己做。长此以往，企业业绩可想而知。 因此作为一个管理人员，必须努力培养自己谦虚、执着和勇气这三个方面的品质，准确评估自己的能力。评估勿“过”，也无“不及”。中国企业管理在学习中不仅要知其然，更要深层地了解“所以然”，这正是作为企业高管自我历练的终极目标。 中国企业管理须突破固化的思维模式，他们曾经接受的教育和现在接受的新知识互相矛盾，甚至很多知识是以前被批判的。在性格测试中往往发现他们的性格和工作的匹配度并不高，这也是在工作中为何倍感巨大压力的根源。 |
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