足浴店是什么招聘的？

4.组织管理必须根据自己的组织定制的模式
为什么海底捞是复制不了麦当劳的管理模式的？又是为什么麦当劳也干不了海底捞干的活？
因为他们本质上就不是一个东西：



麦当劳的店员跟你接触是只接触半分钟拿完就走，除非你有一些很特别的事情才会着他的店员，但是海底捞和火锅这个业态，中餐业态的员工需要跟顾客不断的的接触，这就意味着他们都叫餐饮行业，但其实你们并不是一个行业。

机械化的管理适合的是一类的餐饮企业，但是另一类餐饮企业需要为自己定制一个组织管理模型，所谓的组织管理必须根据自己的组织定制的模式，而不是我觉得阿里巴巴很牛所以我要学习阿里巴巴的模式这句话就是错的，所谓战略是最适合你的那个整套方法叫做战略。    
华为跟阿里巴巴最大的区别是什么？就是华为做的所有研发是以几年为周期一个确定的事情，我们要干的事情是确定的。


我集中了所有人的经验和能力去干这件事情，但是阿里跟腾讯不是这样的，明年干的活跟今年的都不一定是一件事情，所以内部产品还要竞争，可能同时这一个赛道上自己做了十个产品谁跑出来就是谁赢。
5.员工招聘与管理
提问，足浴店是什么招聘的？


因为我的研究案例是正规的，只能就正规的回答大家。我上次去捏脚那个师傅跟我说我们老板对我很好，我来上海的第一天我们公司就有人举着牌子在火车站接我，这个叫打真诚牌。
他说我现在赚的钱不只是我的工资，因为我又给我们老板介绍了两个老乡的员工，也就是说你介绍人的提成是跟介绍人是挂钩的，那就意味着你的招聘是可以保证内生性的。
但是这不是最牛的，因为大多数企业都有内推，最牛的是什么？就是这个店员不会捏脚，到了上海，从买了车票接到上海到门店学习，整个周期里所有的费用都由公司来出，但是如果他没干几天就跑了，要从介绍人的工资里面扣掉。
就意味着介绍的人一定会严防死守老乡学完就跑，当这个组织形成了一定的群体之后，就演变成了年底老板给大家买好回家的火车票，送大家到车站大家一起回老家，主要是为了互相监督不要溜走。

开春回来工作的时候给大家买好车票在村口就有人负责数好人头，谁要是不来上班了就要冲到他们家逮人。


基于这一套组织体系，这是中国大量的连锁足浴店的成功模式，就是他跟我们理解的什么现代化感觉，什么外企式的管理和阿里巴巴模式完全是不一样的，你要结合你的业态，结合你的情况去研究你的组织怎么去做招聘。  


6.实业+金融
中国最多的鞋子都是从晋江生产的。同样，晋江出了大量的品牌和牌子。但是只有一个企业做到了特别大的规模，实现了逆袭，那就是安踏。


这些品牌全都是安踏收购的。就像你无论买什么车最后都是买了个吉利一样，你可能穿的所有牌子一半都是安踏的。
安踏告诉我们要学会金融杠杆，但是是要以实业为底盘。
有一个专门做实体产业并购，并且专注做食品企业并购的海外最大的资本是做3G资本，是跟巴菲特有非常多的业务合作，巴菲特曾经在年会上面重点讲过几位老先生做的事情，3G资本收购了百威英博、汉堡王、亨氏食品、提姆霍顿、南非米勒等等，他的控制就是在高度理解和懂得的赛道上面，收优质的品牌在价格最优厚的时候同时进行组织管理渠道的革新。
所有的餐厅，所有的食品的渠道是同一个渠道，还能进行上游的供应链整合，从而让人员不变得那么冗余。3G资本最先收购完就是裁员、优化。
谁是中国的雀巢？大家认为谁是？达利园，达利园可以认为是中国的雀巢，有一个功能性饮料乐虎就是达利园的，2019年的上半年乐虎的销量是7亿罐，这么摊两个中国人里有一个人喝过，但是在座都没有喝过这是为什么呢？    







接下来我会说这张表数据是精准的，这里面我们看到今年的2019年市场规模是483亿，里面乐虎我跟大家解释一下他们发现了一个创新的机遇，或者说市场的机遇，叫做红牛因为卖得很贵就五六块的饮料对于大多数的人来说是贵的。


但是大量的卡车司机，长途司机都需要喝功能性饮料提神，所以我的价格做到三块钱。同时因为红牛都是罐装的，你要知道开车罐装的东西很容易洒，乐虎最早改成瓶装，很多卡车司机一次性喝不完，开车不方便就浪费，所以做成了瓶装这就是达利园模式里面的一部分。    
这里我们总结了达利园成功的八点模式——



复制已被市场认可的单品，这样就无需承担试错成本；

通过大规模的生产和采购，在价格上做到更低；

通过就近生产降低运输成本，饮料行业运输最贵的水；

在低线市场还没有接受品牌意识的时候，通过渠道和价格优势的陆军占领市场；

配合洗脑广告的空军力量，提升品牌形象和知名度；

把经销商绑到你的船上，这样他们自然愿意推产品；

针对目标用户的特性，进行产品的改良和创新；

基础技术创新，保证产品的质量和生产效率，甚至青出于蓝。



四、区域崛起与县域经济
1.隐形冠军
区域崛起与县域经济足够重要，是因为这两者之间有一个巨大的关联，叫做隐形冠军，即那些拥有市场领导地位的不为人知的企业。 
我们对全球数百家隐形冠军、行业进行了一系列分析和数据研究之后，发现隐形冠军往往符合4个特征，主要以高科技产业，专注、企业家精神和中小型企业为主。
冠军等于要夺取市场的领导地位，所以往往占比超过50%。
在初期，“冠军”占据领导地位的战略目的是远高于市场份额的，所以要不惜一切代价拿下领导者地位。 
我们认为在相对狭窄的市场范围内，专注深耕于某一个特定的产品、市场并夺取领导地位，是过去成为隐形冠军的主要方法。这也是西蒙写的《隐形冠军》这本书里提到过的“我们要尽可能地为特定的市场提供完整的服务。” 
尤其是2B，因为你要提升你的服务深度才能捆住你的客户，所以你要给客户进行“客制化”的服务，即根据客户的需求来改良你的服务，这样才能创造价值上的不可替代性。
换一个维度来说，就叫做沉淀为技术的壁垒、服务的质量、品牌的知名度和客户的关系，才可以牢不可破。
这个定义对于今年我们所说的产业互联网和2B产业的启示意义是巨大的。
具体应该怎么做呢？ 
首先，过去所有的隐形冠军都是一个能抵三个，反应非常快速。一旦市场有某种需求，你必须立刻给出反应。
这样的话，你贴近客户的程度要远远超过竞争对手，如此才能让你的客户长期跟随你。这听起来非常正确。 
中国语境下的隐形冠军是什么呢？我认为不依托于一线广告或媒体曝光，不在精英认知范围内、且深耕市场的品类领跑者就叫做中国语境下的新隐形冠军。 

我们在开篇提到中国最大的奶茶店是蜜雪冰城，全国店铺超过7000家；尚客优有4300家酒店；华莱士有12000家门店；正新鸡排有4000家门店…… 

这是什么概念？中国县级行政区是2863个，意味着一个县就有1个尚客优，2-3个蜜雪冰城，5家正新鸡排，这就是我认为的新隐形冠军。 

未来，这样的隐形冠军，会更多地浮出水面。但是，所有未来的呈现，都是因为过去已经发生。因此，并不能推导出你现在跑到一个县城里开一个奶茶店就能做成蜜雪冰城。 

稍微补充几句蜜雪冰城的打法。你能想象一个奶茶店卖8块钱的杨枝甘露吗？它可以做到。
蜜雪冰城有非常多的店开在步行街、大学城，主要卖给还没有特别高的、可支配收入的群体。 
当然，它提供的杨枝甘露并不是最好吃的，但是也不难吃，从而倒逼供应链给它更低的价格。 
中国的隐形冠军，都有这一系列的特征。 
比如说尚客优，一年要开1200家店，平均一天开3家，当然有滞后性。所以它的装修队都比别人控制得更强一点，因为尚客优需要不停地搞装修，所以尚客优直接并购了一个装修公司。 
每一个富裕的县城背后，都有支撑它的区域特色产业。我们过去对很多地区的理解也不完全是正确的。

比如说我们觉得宁夏比较粗糙，但是宁夏盛产知心姐姐；湖北是电竞青年最多的城市；山东人民最好学。这些都是通过快手大数据得出的。 



即使一个人的智商已经很高了，但也会犯很多错误，这是因为他对那个东西不了解，而且没有体验过。 
全球60%的假发是河南许昌生产的，主要销往非洲，因为非洲人的头发长出来一点点之后就不长了，这是基因造成的。
然而，非洲人又很喜欢戴长的假发，所以，假发自然有了市场。
全国80%的活动金蛋来自山东省水湖村，就是线下砸金蛋的那种。数据显示，一年卖1.5亿颗金蛋，2块钱一颗，产值3个亿。全村一共2600人，几乎所有人都从事生产金蛋的工作。 
其实，每一个县域都有一个独特的产业，正是这一个个独特的产业，这支撑起了中国经济的底盘。
2.区域崛起  
为什么中国是一个区域化特别严重的市场？因为它足够大。每个地区的文化、习俗、性格、口味、习惯都是完全不一样的，所以形成了若干个独立的市场。 
基于这些市场，我们会发现很多认知上的偏差，甚至是一些很奇怪的事情，叫做区域品牌并不一定弱于全国品牌。
很多时候，对于在区域市场具有坚实的竞争优势的品牌，你根本打不进去。
于是，有钱的企业只有通过并购地方区域企业，才有可能进得去。 在中国TOP10的便利店里至少有五个是区域性品牌。
排名第一的中石化旗下的易捷有25775家，全家第六，共2811家，中石油旗下的昆仑好客19000家，第三名是美宜佳，易捷基本碾压了后面五位加在一起的总数。 
这就是我们的一个认知性的偏差：我们总是认为区域品牌无论从规模、业绩，还是销量上，肯定弱于全国品牌。 

一次，我在浙江宁波的高铁站看到某个便利店总数达2003家，当时我想为什么还有个体户的便利店存在？后来发现是我无知了，原来是一个省内的连锁有2000多家。



对于很多品牌商来说，千万不要认为搞定了哪一个渠道就代表你的渠道铺设完毕，其实你需要的是这些个体户渠道。 
乐虎就是在加油站带起的大销量，还有什么东西在加油站卖得好？玻璃水和成箱卖的矿泉水，都是基于场景销售的。
所以，大家做的东西是不是可以基于一个长途迁移的场景去改良一下？而不是整天想着如何进行颠覆式创新。
对于大多数人来说，你没有颠覆和创新的资源，你要做的是微创新。 
有些你认为是全国性的品牌，只是因为它在你的生活范围里高频出现，实际上只是一个区域品牌。 

比如COCO，在一线城市，尤其是南方待的人，总是觉得COCO是全国品牌；蜜雪冰城店铺数达7178家的时候，是河南、山东、河北、陕西、四川的区域品牌；书亦烧仙草深耕四川、湖南这两个市场就能做到2700家。 

还有一个品牌叫茶颜悦色，只在长沙开，一条街正对门开两家，同一个街区用的是同一个冰库。一般开一家店的物料成本、基础设施成本大概是30万，两家60万，但茶颜悦色开两家店可能只要40万。 

老乡鸡全国有800多家直营店，深耕安徽市场，辐射江苏与湖北。



我不认为大家今天听完我讲的内容回去就能做成大买卖，就能够成功。
首先，所谓的“问路2020”，其实路还是在你们自己的脚下；
其次，我并不是每一个品类的专家，也不是做生意的绝对高手，我只是一个实践者加观察者，我分享的是我对商业的认知，并不代表一定是按照这个方向去走的。