头条号:武燊阳谈HR 战略管理的益处战略管理的益处可以从财务收益和非财务收益两个角度考察。从财务角度看,研究证明:运用战略管理观念的企业比那些不采用战略管理观念的企业更能赢利、更为成功。高绩效公司趋向于进行系统化的计划,以适应未来内部和外部环境的变化。其计划系统更加遵循战略管理理论的公司,一般在产业中均表现出高水平的长期财务业绩。从非财务收益角度看,战略管理一般可以提供如下益处:
战略管理更重要的贡献不在于成文的决策本身,而在于制定这一决策的过程。沟通是成功进行战略管理的关键。通过决策过程的参与,管理者和雇员会更为自觉地以支持企业为己任。在这里,对话和参与是更为重要的要素。战略制定过程的主要目标在于使全体管理人员和雇员了解企业并加强对企业的责任感。战略管理中的对话、沟通比一份装帧精美的战略管理文件本身更为重要。通过参与战略制定过程,基层管理者便成为战略的“所有者”。战略的实施者成为战略的主人,这是战略成功的关键。 进行有效战略管理的准则战略管理过程必须遵循一些原则。否则就会犯错误。一般而言,战略管理的准则包括:
总之,企业在产业竞争中应采取主动的而不是被动的态度,应当努力影响、预测和发起事件而不仅是对事件作出反应。战略管理就是以这种态度进行决策,它为决定企业未来发展方向提供了一种合乎逻辑的、系统化的和客观的做法。对战略制订者来说,在选择行动方案时仅仅倚赖直觉通常会遇到很大的风险。成功的战略制订者要有足够的时间来思考企业现在处于何处,未来又将向何处发展,并在此基础上在恰当的时间内确定并实施这一发展的计划与策略。 战略管理过程中容易出现的错误进行战略管理活动是一个涉及面广而且复杂的过程。这一过程将把企业带到一个未知的领域,它并不会提供一个现成的引发成功的药方,而是将企业引上一条征途,并提供一个解决问题的框架。意识到战略规划过程中可能出现的错误,对于成功的取得十分重要。一些主要的错误及问题如下:
进行战略管理研究的主要工作一、企业目标与任务陈述 制订目标陈述就是要回答这样一个问题:我们要成为什么?任务陈述是为了明确“我们的业务是什么”这样一个问题,它揭示了企业要想成为什么样的组织和要服务于哪些用户这样的远景内容。 二、制定目标与任务陈述的目的
三、企业任务陈述的特性 1、态度宣言,即它是对企业态度和展望的宣言,而不是对具体细节的详细阐述。 2、用户导向,即应阐明企业的经营目的、用户、产品和服务、市场、宗旨及采用的技术。 3、社会政策宣言。社会政策与企业最高层领导的管理宗旨与思想密切相关。社会政策会影响企业任务陈述的制订。任务陈述是表达企业对社会负责任态度的有效工具。 四、任务陈述的要素
五、外部分析 外部分析(产业分析),也叫作环境审视,重点是识别和评价超出某一公司控制能力的外部发展趋势和事件,揭示企业面临的的主要机会和威胁,以便管理者用适当的战略,利用机会、回避威胁或减轻这些威胁的影响。 外部分析的目的在于确认有限的可以使企业收益的机会和企业应当回避的威胁。外部分析主要应该考察 5个方面的内容:经济因素;社会、文化、人口和环境因素;政治、政府和法律因素;技术因素;竞争因素。通过利用 PEST 矩阵和波特的 5 种竞争力量模型对这 5 方面的分析,确定外部关键影响因素。 关键影响因素的确定应当遵循一定的标准,主要标准有:对于实现长期及年度目标是主要的;可度量;数量相对较少;分层级。不同的产业在不同的时期会遇到不同的关键影响因素。 企业外部关键因素的确定可以从对以下问题的了解中得到回答和确认。分别是: 政治环境
经济环境
社会文化环境
技术环境
竞争状况
六、内部分析 企业内部分析是为了确认有限的可以使企业受益的优势和企业应当回避的劣势。 以下问题有助于确定企业内部各功能部门的具体优势与弱点。对问题的否定回答意味着潜在的弱点,对问题的肯定回答意味着潜在的优势。 企业管理
市场营销
财务会计
生产运作
企业研发
计算机信息系统
长期目标 长期目标指人们期望通过实行特定战略而达到的结果。战略是为实现长期目标而要采取的行动。两者的时间跨度应该一致,通常为 2-5 年。 目标应当具有的特征有:数量化、可度量、实际、好理解、有挑战性、分层次、可达到以及适用于企业内各部门。每项目标都应当有实现时间表。目标通常以各种指标表述,如资产增长率、销售增长率、赢利率、市场份额、多元化经营的性质与程度、纵向一体化的性质与程度、每股收益及社会责任等。建立明确的目标有很多益处,包括明确方向、实现协同、提供评价标准、确定优先次序、减少不确定性、减少冲突、激励员工以及有利于资源配置和岗位任务设计。 企业的各个层次,包括公司、分部和职能部门都需要有自己的长期目标。长期目标是度量管理绩效的重要标准。阿瑟 D 利特尔认为,对管理者的奖励必须在很大程度上以长期战略的实施和长期目标的实现为依据。 下表是美国公司各层级考核业绩的度量依据。当然,公司在借鉴这一准则时应考虑自己的具体情况,但可以肯定的是,激励必须同时以长期目标和年度目标的实现情况为依据。 各层级组织的不同绩效度量标准图 组织层次、年终奖或业绩奖发放依据 公司级 长期目标占 75% 年度目标占 25% 分公司级 长期目标占 50% 年度目标占 50% 功能部门级 长期目标占 25% 年度目标占 75% 明确地陈述和宣传经营目标对于企业的成功至关重要。首先,经营目标促使利益相关者认识到他们在塑造企业未来中应发挥地作用。目标孩为具有不同价值观和看法的管理者制定协调一致的决策提供了基础。通过在战略制定活动中使管理者对目标达成共识,企业可减少在目标实施过程中的潜在冲突。经营目标突出了企业的的经营重点并激励员工为实现企业任务而努力工作,还为个人、群体、部门、分公司及整个企业的业绩评价提供了标准。目标为工作岗位和企业组织活动设计提供了基础,并明确了经营方向和促进了组织协同性。 没有长期目标,企业就象没有目标的航船一样漂向未知的目的地。很难想象一个没有明确目标的组织和个人会取得成功。成功很少是偶然得到的,它是为实现特定目标而努力工作的结果。 战略制订者应当避免如下各种没有目标的管理的做法: 靠外推法进行管理 -- 坚持“如果不出事,就不要去改变它”。 靠危机进行管理 -- 基于优秀战略制订者的真正本领在于解决问题的能力,但战略制订者应将其时间和创造力用于解决当前最紧迫的问题。这是一种被动的、让外部时间决定采取何种决策的管理方法。 靠主观意愿进行管理 --“做你自己的事,你知道如何能做的更好”。否认存在普遍适用的、解决做什么和 如何做这类问题的一般性计划。 靠希望进行管理 -- 依据是未来充满着不确定性,失败之后应再次尝试,因为相信决策会有效,而且好时光就在前面,尤其是当好运在我们一边时。 战略制定主要阶段 战略制定是一项复杂的工作,尽管它有许多方面需要艺术性的操作,但在实际操作中,我们还是可以根据下面提供的战略制定框架来确定、评价和选择战略。综合的战略制定框架共分为三个阶段,分别应用不同的方法完成不同的任务,分别介绍如下: 第一阶段是信息输入阶段,包括 EFE 矩阵;IFE 矩阵和竞争态势矩阵 第二阶段是匹配阶段,此阶段通过将关键内部及外部因素进行排列而集中进行可备选战略的制定。包括 SWOT 矩阵;战略地位与行动评价矩阵(SPACE);波士顿咨询集团矩阵(BCG);内部 - 外部矩阵(IE);大战略矩阵 第三阶段是决策阶段,它只包括一种技术,即定量战略计划矩阵(QSPM)。它利用第一阶段输入的信息对在第二阶段认定的可行备选战略进行客观评价 。 研究制定发展战略,是关系到企业内各单位和全体员工切身利益的工作,应该引起各单位领导的足够重视。 开展广泛的调查研究,有利于认清企业生产经营活动与所处环境中各种因素的影响,正确处理企业与这些因素的关系,并使企业的资源能力适应市场发展变化的要求。 研究制定战略的过程,是上下联动,收集信息,认真分析讨论,统一认识,明确目标的过程,它不是最高管理者一个人或几个人的事,它是全体员工共同努力的结果。最好的战略是自下而上形成的。 战略确定以后,就是战略实施与战略评价工作的开始,这两部分工作因企业的不同而不同,具有相当的艺术性。但不管怎样,战略实施和战略评价都应当从管理、营销、财务会计、生产运作、研究开发、计算机信息系统等几个方面开展工作,而且都应当与战略制订阶段选择的战略相吻合。值得注意的是,战略制订、战略选择和战略评价并不是完全独立、互不相干的三个部分,它们三者相互衔接,又相互作用,是一个有机循环体。
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