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为什么有的企业HR部门疲于奔命，工作却无序、无效？ 为什么HR部门精心编制的专业化方案，企业高层却无感？ 为什么建了系统化的HR体系，企业业绩、员工状态却没有反应？ 黑格尔提出，事物内部固有的矛盾决定了事物的运动发展和变化。这一点被恩格斯和列宁所深度认同。老子早就说过，反者道之动，也是这个道理，由于没有更系统的阐述和更广泛的传播，不被更多人知道罢了。 毛主席在《矛盾论》中指出，研究任何过程，如果是存在两个以上矛盾的复杂过程的话，就要用全力去找出它的主要矛盾。捉住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。 企业人力资源管理过程贯穿了矛盾，这些矛盾也有主要矛盾和次要矛盾之分，对于不同的企业和企业的不同发展阶段，主要矛盾和次要矛盾又是变化的，矛盾的主要方面和次要方面又是可以相互转化的。 人力资源管理决策的核心是抓住制约企业发展的人力资源业务领域的主要矛盾，把握主要矛盾的主要方面，以最少的投入解决最根本的问题。如果眉毛胡子一把抓，没有把握人力资源问题的本质，没有解决主要矛盾，即使再多的投入，再精致的方案，也是舍本逐末、徒劳无功。 现阶段，企业人力资源管理需要重点分析和解决的主要矛盾有哪些？笔者认为，主要由以下十个矛盾。 01 能力与机制 员工能力及组织能力是企业人力资源管理的“硬实力”建设，激励与约束机制建设是“软实力”建设。二者是对立统一的关系。 能力建设就是要建立、维系、开发一支为企业发展提供有效的人力、智力支持的人才队伍，进而形成组织能力。机制建设则是为建好这支队伍而采取的选人、用人、育人、激励人的政策导向措施，目的是活力，是积极性和持续斗志。 能力建设是目的，机制建设是手段；能力建设是“肉”，机制建设是“魂”。机制建设为能力建设提供牵引动力和支持保障，能力建设是机制建设实施运用的载体。 企业人力资源管理要注重能力建设和机制建设的有机结合，“有形”管理和“无形”管理的有机结合。只抓能力建设，不抓机制建设，能力建设就缺少动力，就达不到目的；只抓机制建设，不抓能力建设，就丧失了目的性，就是本末倒置。 能力建设的表现形式可以是重点人才引进、梯队建设、领导力培育、专业队伍素质提升等，机制建设的表现形式包括薪酬机制、绩效管理方案、员工退出策略等。两者无法割裂，必须融合兼顾。 企业常犯的错误，只重视能力建设，不重视机制建设。比如，干部领导力培育抓得很紧，客观上能力提升了，但工作中体现不明显，缺乏工作激情，主要是动力机制或者退出机制没有跟上的缘故，空有一身本事不愿意使出来。 也有的企业，机制建设未能与能力建设很好的衔接。比如，薪酬激励机制建立起来了，但管理通道和专业通道没有打通，缺乏系统的职位序列设计，管理人才与专业人才薪酬等级不统一，给人才的横向流动和纵向发展带来了障碍，人才的能力培养与能量激发受限。 02 秩序与活力 秩序就是该高的高，该低的低，以及彼此之间合理的差距，是企业内部职位职级、薪酬等级等相对刚性的关系，是劳动纪律、行为规范等工作要求。活力源于流动、源于运动，活力的本质就是要通过贡献导向的价值评价和价值分配政策，形成优胜劣汰、奖勤罚懒、多劳多得的业绩文化，形成能者上、平者让，庸者下的市场化的人才流动机制。 企业需要秩序。敌人已经攻上来了，冲锋号吹响了，你还要去做蛋炒饭，这样的组织能打胜仗吗？一个没有严明纪律的组织，大家各行其是，怎么能够发起有效的冲锋？ 企业也需要活力。打胜仗的不论功行赏，打败仗的不“挥泪斩马谡”，谁还会冲锋陷阵？一个板结而没有活力的组织，怎么能够造出爆款产品，怎么能够实现跨越式的发展？ 秩序和活力是一对矛盾，又是辩证统一的。 一般来讲，处于初创期的规模较小的企业活力四射，没有那么多的条条框框，也没有那么多的机制条款，但大家齐心协力、各尽所能，企业业绩也往往是一日千里、蒸蒸日上。 企业发展到一定规模，员工多起来了，大家相互攀比，干多了心理不平衡，自觉工作的意识下降，再加上自由发挥惯了，反而会出现组织效率大幅下降。 企业发展更成熟一些，管理体系建设相对完整，大家各尽其责，工作秩序井然。但也容易出现组织僵化，滋生官僚主义，每个人都不越雷池一步，不多想也不多干，组织活力下降，创造性大幅减弱。 综上，一般来讲，对于中小规模企业，秩序建设是重点；对于较大规模企业，活力建设是重点。企业既需要秩序，也需要活力，不同的企业，企业的不同发展阶段，侧重点不同而已。 03 效率与公平 效率与公平是一对矛盾，在这对矛盾中，效率一般占据着主导地位，是矛盾的主要方面。效率的高低决定着公平的程度，公平的存在体现着效率的价值，因此二者又是统一的。中国企业现阶段，总体上讲，应该是效率优先、兼顾公平。 公平一般有两种含义：在社会学上，公平是一种道德规范的要求，是指以人道主义为主要内容的社会救助，因此它有时会和效率发生冲突，影响效率的提高。 在经济学上，公平是指市场经济等价交换原则所体现的平等，也就是人们通常所说的机会均等。这种意义上的公平有利于发挥个人的积极性，一般说来是和效率相一致的，相互促进的。对企业而言，公平重点是经济学意义上的公平，为个人创造平等的竞争条件，给员工提供平等的机会。 企业要发展，必须通过不断变革解决效率不高的问题。不论是国企常讲的劳动用工、人事、分配三项制度改革，还是现代人力资源管理采用的职业通道建设、员工能力与业绩评估、人才的市场化选聘，以及有竞争力的分配制度的建立，主要目的都是提高效率。 但同时也要兼顾公平，如果公平问题解决不好，不仅会影响企业的凝聚力、向心力，而且在一定程度上也影响企业的效率。比如，一味提高少数特殊人才的积极性，即使这种提高符合市场供求关系的规律，但对多数员工的不公平感视而不见，挫伤其积极性，反而会制约企业整体效率的提升。 04 法理契约与心理契约 法理契约是指通过劳动合同、岗位协议、业绩合同、竞业禁止条款等法律文书约定企业和员工双方的权利义务。心理契约是指尊重员工个人尊严，满足员工的个性化需求，引导员工自我约束、自觉劳动，心理契约的建立也可以认为是文化管理。 企业侧重于建立法理契约，还是心理契约，还是法理契约和心理契约相结合，要根据企业所处的社会大环境和内部的小环境来决定。 如果企业员工整体素质不高，或者管理基础薄弱，制度不健全，首先要做好规范化、专业化的管理，建立法理契约，建立良好的组织秩序。此种状态下，如果盲目搞什么以人为本，可能的结果就是纵容南郭先生，滋生懒人，好人也慢慢变成了“坏人”。 如果企业管理基础好，制度健全，管理规范，人员素质高，就可以重点建立心理契约，通过文化建设激发员工心底善意和内在动力，营造民主、和谐的文化氛围，为员工最大限度地发挥潜能提供文化动力。 从某种意义上讲，法理契约是心理契约的基础和前提，心理契约是企业管理的高阶段和新境界，二者在企业运行中又可以相互促进。 05 总量控制与结构优化 企业的员工总量短期要与阶段性业务价值量或任务量相匹配，长远员工总量规划要与发展战略相适应。理论上讲，员工数量的增减可以用劳动力边际收益的方法来确定。 但实际情况是，很多企业面临人员臃肿与人手不足并存的窘境，一方面是人浮于事，无所事事；一方面是缺兵短将，无人可用。因此，控制员工总量的同时，必须做好企业内部人员结构的优化工作。 人员结构优化包括人员类别（业务与职能，管理与非管理）结构、专业结构、知识（学历）结构、性格结构、能级（专业技术职称）结构、年龄结构等，目的是实现各种结构科学合理，满足企业的需要。 结构优化的主要手段包括：疏通出口，该走的能走；严把进口，不该来的不来；培训转岗，盘活存量。控制员工总量约束了企业的总人工成本，结构优化则提高了人力资源的使用效率。 总量控制与结构优化相结合，既控制总量，又注重内部结构优化，将有效地提升人力资源管理的水平，提升企业在人力资源方面的投入产出比。 06 按劳分配与按要素分配 按劳分配为主体，按资本、技术、管理、土地、信息等生产要素按贡献参与分配为辅，这是企业分配制度的基本原则。实质上，劳动也是要素，所以准确地讲，应该是按劳分配与按其他要素分配。或者讲，按劳分配与按资分配，原因不再赘述。 按劳分配和按要素分配是对立统一的关系。首先，彼此是有矛盾的，按劳分配处于矛盾的主要方面，按要素分配处于矛盾的次要方面。按劳分配的比重在薪酬中应占主体、占多数，按要素分配应占少数。 二者又是统一的。按劳分配与按要素分配要统一考虑、相互融合，不能各唱各的戏，按劳搞一套，按要素再搞一套，都有逻辑，加起来就没逻辑了。企业分配是总体上平衡、有秩序，而不是局部合理，整体上不合理。 不要把按劳分配与按要素分配对立起来，两者既有区分，又有联系。按劳分配与按其它要素分配要有机结合，不同的企业性质，企业的不同发展阶段，不同的群体，要灵活应用。 根据管理、技术等要素给予员工一定比例的按资分配的权利，就是通常所说的股权激励（员工持股）的本质内涵。 为什么在按劳分配的同时，还要按管理、技术等要素进行分配呢？因为股权激励（员工持股）所体现的劳动成果价值全面、持久，既体现短期成果，也包含长期业绩，既涵盖经济价值，又融入社会效益，较好地解决了按劳分配的价值评估难的问题。 07 组织调配与市场化配置 组织配置是应用最多的人才配置方式，简单、直接、高效；市场化配置是市场经济的必然要求。市场化配置就是要在企业内部引入竞争机制，提高选人用人的公平性和公正性，激发人才活力；对于关键、紧缺人才，采用对外公开选聘的方式，广纳天下之才，优选天下之才。 对于不同的群体、不同的岗位，组织配置与市场化配置各有利弊，不可一概而论。组织配置的效率高，对于一般性岗位，在人员状况比较熟悉的情况下，应用效果好一些；市场化配置的质量好，过程虽然繁琐一些，但对于市场化程度高的紧缺人才、关键岗位人才的选配，则是有效的手段。 不可为了赚眼球，为了市场化而市场化，假公开招聘之名，行组织配置之实，选聘之前就锁定了人选，把程序走的轰轰烈烈，而挫伤落选者的积极性。也不可因循守旧，把着任免权不放，个人意志凌驾于组织活力之上，在自己的圈子里选人，按照个人的喜好选人，沿着组织配置一条老路走到黑，让企业错失优秀人才。 市场化配置也不是脱离组织，选人的标准、原则、程序，仍然要规范，要按规则办事。组织配置与市场化配置有机结合，才能够建立有效的企业人才选拔任用机制。 一般来讲，企业规模小、人数少，组织配置就够用了，管理者对员工很熟悉，搞市场化选聘也是走形式，除了化解个人决策造成的矛盾之外，没什么正面意义。但大企业就不一样了，决策者接触和了解员工的范围有限，市场化的方式有利于开拓选用人才的视野，也有利于内部人才的脱颖而出。 08 人事相宜与人才储备 人事相宜就是追求人与岗位相匹配，岗位与人相协调，人与岗位合二为一的精准用人境界。做好人事相宜的第一步是做好规范化的岗位分析工作，知晓该岗位是做什么的，聘用者须具备怎样的能力和素质。第二步就是做好人选的考察和测评工作，通过对人选工作经历和人才测评结果进行分析，了解其可适应的发展方向和从业岗位。然后，再将岗位分析与考察、测评结果进行比较，依据二者的相关性和匹配度做出客观、科学的决策。 人才储备是企业防范人才流失危机，降低人力资源风险的有效手段。一方面有利于减少人才突然流失给企业的发展带来的不稳定因素，另一方面也可通过人才储备机制的建设树立企业优良的人力资源品牌，推动企业的招才纳贤工作。 人事相宜不是不要人才储备，相反，没有人才储备做基础，就难以做到人事相宜。人事相宜是一个动态的过程，不是一个静止的结果，没有人才储备，人事相宜就是无本之木、无源之水，就难以实现动态平衡。 有了人才储备，也要注重人事相宜，注重人才使用效率，人才储备不是把人才束之高阁，在岗位上使用和锻炼人才是最好的人才培养方法，也是最好的人才储备方法。 09 体系化与模块化 人力资源管理有管理模块之分，有人说六个，有人说八个，各有各的道理。每个模块既相对独立，又相互联系。如何兼顾各模块自身能力建设和人力资源体系化建设是人力资源管理的一项重点任务。 常常出现的问题是，重视模块建设，忽视体系化建设，侧重于单项模块功能的优化，而对功能模块联动和勾稽的体系化建设考虑不足。 体系化不足反映出来有多种情况，比如，相同或相似内容各模块之间规定不一致，甚至有冲突，让执行者无所适从；又比如，各模块之间内容割裂、不衔接，无法形成政策的合力和顺畅的流程。 体系化不足的具体表现有： 1. 有退出渠道，无契约条款 建立了管理人员任期制和退出渠道，但没有明确业绩指标要求，没有制定考核结果与解聘联动的具体契约条款，不续约或予以解聘没有法理依据，管理人员如何实现岗位退出？ 2. 有解除要求，无制度安排 企业基础管理薄弱，在员工劳动纪律、奖惩管理及不胜任岗位的认定标准等方面，内容不具体，或者未形成制度，或者没有经过相应的民主程序予以认定，或者没有履行送达、告知等规定程序，致使企业解决劳动合同缺乏法理依据，即使解除合同，也是等同于“埋雷”，潜藏大量劳动争议风险。 3.薪酬与考核缺乏清晰的接口 考核结果与哪些工资项目联动？如何联动？没有明确的规定，没有设计清晰的接口。结果只能是，要不就是把考核变成了走形式，没人当一回事；要不就是把工资搞成了福利，没有任何激励效果。 人力资源管理各模块之间是有勾稽关系的，是一个完整的体系，应要有体系化的思维。当然，各模块自身建设也要做到位，如果各模块专业水准不达标，这样形成的体系即使再系统、再协调又有什么用呢？ 10 专业性与可操作性 现阶段企业人力资源管理的发展方向，一曰专业性，一曰市场化。那么是不是专业性越强越好呢？不好一概而论。 一个规模不大、处于发展初期的企业，搞很多逻辑严密、程序繁多、操作复杂的人力资源管理政策、制度，各级管理者和员工疲于应付，月初做绩效计划、月中做绩效沟通面谈、月末做工作总结、考核打分，别的活就不用干了，这样的搞法不把企业拖垮，也会把企业的活力打压殆尽。 专业性和可操作性是对立统一的，但作为矛盾的两个方面，谁处于矛盾的主要方面，谁处于矛盾的次要方面，对于企业的不同发展阶段是不同的。 以绩效考核为例，对于规模较小、刚刚启动考核的企业，应把可操作性作为重点，绩效考核操作原则应该是：简捷、突出重点、考核结果与利益弱联动，重点在于简化工作量、弱化变革矛盾，想办法让考核体系先运转起来。 对于管理基础较好的企业，绩效考核操作原则应该是：系统性、过程考核与结果考核兼顾、结果与利益强联动，重点在于解决企业发展的突出问题，必须保证考核的效果。 以上十个矛盾，是现阶段企业人力资源管理存在的主要矛盾，当然还有其它矛盾。这些矛盾也有主次之分，每个矛盾又包含矛盾的主要方面和次要方面，但对于不同的企业和企业的不同阶段，又有所不同，需要具体问题具体分析。 这些矛盾之间也是有联系的，正确认识和处理这些矛盾，以及这些矛盾之间的矛盾，是企业进行人力资源管理决策的哲学基础，也是激发组织活力，避免组织“熵增”的有效途径。
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