老板是什么？

老板是什么？

段旭初

业务判断力是管理者必备的一种能力。敏锐的业务判断力可以帮助管理者洞察与企业的行业、市场、竞争、客户和产品技术等方面的发展趋势或客观规律。如果没有这种能力，管理者就不可能有效担当团队领导人和组织负责人的角色，就会出现“外行领导内行”的尴尬现象。一般来说，企业管理者的职位越高，更是需要具有宏观的业务判断力；职位越低，就越是需要更微观和更专业的业务判断力。大企业的老总只需要具备对宏观趋势的战略洞察能力；而具体职能部门的管理者，首先可能要求是业务方面的专家。这是很多企业老总们还没有搞明白的问题，其实，老总就是邀请别人帮助做事赚钱的人。不管你企业大小，对于老总来说，能否把人才放在合理的地方决定着企业的效益多少，甚至是生死关键。如何使人尽其材是很多老总们最关心的事。老总的工作就是用人。

如果让一个老总完全用人不疑是不可能的。几乎所有的老板都有疑人这个习惯。关键是要用人要疑，疑人有度，即能正确把握疑人有度的原则。

第一，疑人要在前。在用一个部门经理或员工之前，要充分疑人，对其德、才充分要经过多次、反复地考察，考察好了再用。这是对雇佣双方都负责的态度。比如，对一个部门经理的才能不能充分把握，出现小马拉大车的情况，不仅企业受损，其本人也会不堪重负。

第二，用人之后，哪怕是一个最普通的员工也要给予充分信任，要坚持客观公正的评判一个人才的能力，不能凭个人主观和臆断。没有人――一个项目主管或部门经理――能忍受一个整天疑神疑鬼的老板，这不是钱的问题，而是尊重的问题。

第三，人是会动态变化的。这也是为什么老板们会始终保持对一个下属的怀疑和警惕的原因。因此，公司在用人之前，老板要设立一个科学、严谨的制度，通过制度来防范和管理，不是针对某个经理或员工，而是针对公司任何人员。　　

我们不能否认很多企业的老板完全具备赚钱能力，但很多老板不会当老板也是不争的事实。比如，一名房地产企业的董事长可以不必精通预算和施工图纸的审核，但他必须对房地产行业和房地产市场具备高度的战略洞察能力；相反，此类企业的合同预算部经理则可以对房地产行业的整体发展趋势不敏感，但却必须首先具备高级预算专家的素养。曾经享有“食品大王”美誉的美国RJR食品烟草公司，前总裁郭士纳为什么能够领导身陷困境的IBM再度走向辉煌？郭士纳在计算机技术方面的水平连入门级都不够，但他对这个行业的洞察与理解却无人能及。因此，我们可以肯定，如果他当年不是接任IBM的CEO，而是接任IBM的某个业务部门的经理，一定不会如此得心应手。

由此可见，作为企业的最高层管理者，与其说是某种长年积累的“经验”造就了他的业务判断力，还不如说是过人的学习和理解能力、敏锐洞察力，甚至是思维方式使他能够迅速深入把握哪怕是一个陌生行业的脉搏。换言之，无论对一个大企业还是小公司来说，会当老板与不会当老板之间的差距很大。也许是业绩一亿和百亿的差距，企业持久的差距……

我们常说“不在其位，不谋其政”，这也是会当老板的职业表现之一。也许有的老板会说：“我的企业，我最珍惜，当然要事无巨细都要管”。因此，有销售几十亿的企业老板一个100块的出差单都要终签；有的精力旺盛的老板经常越俎代庖，经常把一般员工干的活拿过来亲力亲为，还美其名曰榜样的力量是无穷的……这些不在其位，谋其政的行动，不仅无利反而限制企业的运营与发展。第一会延缓销售的效率；第二打乱员工的常规工作安排；第三使相关人员得不到锻炼；第四，从此让所有的下属，从经理到一般员工都对你产和不信任；第五老板未必事事专业，往往会热心办砸事，而下属又敢怒不敢言。最后一条，也是最重要的一条：人的精力是有限的，这样的行为多了，势必减少老板干好自己本职工作的时间。而企业的信任危机隐患也可能就此埋下。

如果有一天你做到了如下四点，就说明你真正做好了不在其位不谋其政：首选，你可以带上老婆孩子出国度几十天假，而仍然企业运营健康有序。其次，每天晚上八点以后，下属没有打电话向你请示处理某些问题。另外，你不再签所有的报销单据，但所有的账目依然清晰透明。最后，你在一月中总有那么几天，独自一人坐在办公室，没有下属找你签报告，也没有客户来访，而是可以静静地思考一些问题或看几本书。

当然，如果有一天你可以像深圳万科股份有限公司董事长王石老板一样，出去爬山一走就是几个月，而且企业运营状况也往常的一样好，那么祝贺你。因为这些表象的背后是企业科学管理、健康运营的结果。