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同学小赵最近升职开始带团队了，这本来是好事。但他自己却常常焦头烂额。 每次问起来，他都有满腹牢骚：“本来以为挺好管的，毕竟就7个人。没想到真的开始带人了，才发现这么难!有的人性子急，怎么都跟其他人处不好；有的吧，你怎么教他，他都是一脸懵。我每天忙得团团转，费心费力地带他们，前两天竟然听到有人嚼舌根，说我太苛刻，还在背后骂我。每隔半个月左右还有人跑来提离职！老板业绩要求又高，我真的是心太累了...” 像小赵一样，很多人开始认为当小团队主管似乎很容易，比起大团队的几十上百人来说要轻松多了。其实不然，小团队与大团队的管理方式截然不同，难度系数也并不亚于大团队。 大团队管理者的工作重点是判断和决策，用人都是统一培训或集体调配，关注单个员工的机会少，人际关系上相对疏远。而小团队的主管与每个下属单独接触，彼此之间对对方的性格、为人和做事方法都看在眼里，对对方的工作评价和性格评价会混为一谈，很容易产生各种摩擦和矛盾。  《10人以下小团队的管理手册》作者堀之内克彦认为：小团队主管考验更多的还是用人和培养人的能力，而主管自身的专业能力也要达到较高水准。 所以总的来说，想要成为一个优秀的小团队主管并没有那么简单。我们今天就通过堀之内克彦所著的《10人以下小团队的管理手册》一起来了解一下：10人以下小团队的主管到底应该怎么当？ 主管的工作职责是什么？ 大部分公司主管的工作职责，都是业务员和管理者的结合。很多人认为主管的工作比较简单，无非就是安排下属跑跑腿，再给他们打打鸡血。但现实中，大部分小团队的主管不仅要在带人上下功夫，自己的业务也要做到位。公司这样做一方面是为了不浪费公司资源，另一方面，主管自己做业务才能更了解市场和具体工作，便于更好地安排下属。 据此，堀之内克彦按照普遍的职务角色将主管的职责分成了4种：业务员、监督者、经营专业人员以及管理者。 主管自己做业务就是业务员，督促下属做业务就是监督员；而主管另一方面还要关注领导或老板的业绩目标，所以如果主管自己去提升公司业绩就是经营专业人员，而督促下属去提升公司业绩，就是管理者的角色。  虽然根据每个公司要求，主管的工作会有不同的侧重。也许有的要多自己跑腿做业务，也许有的要更多管理下属。 但在堀之内克彦认为，无论自身的业务能力多出色，这样的主管始终都只能算一个业务员。想要成为真正的主管，工作重点必须是管理者的工作。 堀之内克彦因此将主管的定义解释为“通过下属实现经营者目标的人”。这其中有两层意思： 1.通过下属； 2.实现经营者目标。 不是自己实现老板的目标，而是通过下属实现。只有这样，下属的业务能力才能不断提升，为团队作出更大贡献；而主管作为管理者也能实现快速成长。 所以总的来说，虽然主管的工作职责涉及到具体业务和管理下属。但其最终的目标仍然是成为一个优秀的管理者。无论目前企业或老板对主管的工作侧重要求是什么，想要成为一个合格甚至优秀的主管，都要重点锻炼自身的管理能力。 但是当管理者，尤其是小团队的管理者，即使清晰了职责目标，也不是所有人都能够做到。  这3类人，不适合当小团队主管 主管的最终目标还是管理者，但如果不改变观念和做事方法，无论如何努力都当不了合格的主管。 1.工作太拼命的人不适合当主管 工作太拼命的人，往往会过度关注工作目标和结果，使自己无法及时提升管理能力。职场中我们常常会看到这样的现象，因为下属做事太慢或者总是出错，主管常常宁愿自己来。 但是这样一来，主管其实就偏离了工作目标，把自己变成了业务员，而真正的业务员却没有机会提升自己的业务水平。最终的结果就是，主管的工作量巨大，没时间管理团队。而业务员因为能力不济失去信心，主动或被动离开团队。 主管这时候需要转变的心态是，业务员学习和提升都需要一个过程。作为合格的主管，应该具备足够的耐心，允许下属犯错和在挫折中不断成长，最终利用团队的力量，主管才能最大化实现领导的业绩目标。 2.情绪控制能力差的人不适合当主管 小团队的特点就是管理者与基层员工需要紧密接触，所以如果主管是无法控制情绪的人，将极大影响下属的自信心以及团队凝聚力。 朋友曾经在职场中遇到过这种情况。销售经理为了冲业绩，不顾销售员的身体与精神状态，停休并克扣奖金，在销售员无法达到他的要求时对销售员当众破口大骂，甚至写检讨信公开检讨等等。最终导致整个团队出现集体罢工的现象。 情绪控制能力差的人在身居高位时，很容易因为失去约束力，为了达到自己的目的而不折手段，自己却毫不自知。 所以作为主管，要时刻反思自己在言行和管理中是否出现了失控现象，及时察觉自己的问题并予以修正。如果不能做到这一点，即使做了主管，也会因为不得人心而最终无法胜任主管的职位。 3.只当传声筒的人不适合当主管 老板下达的任务通常都很抽象，比如“提升这个月的销售业绩”。如果主管不动脑筋，就会原封不动将任务传递给自己的下属。这样的主管是没有存在意义的。 正确的做法应该是，将抽象的目标具体化，比如要提升业绩，那么团队应该怎么做？重新进行任务分配、调整每个人的业务量，梳理所有客户，通过发传单、打电话、登门拜访还有做周末活动的形式来邀约更多客户上门？ 如果是初当主管没有经验，或者认为自己想得不够全面，主管也只能找几个优秀的下属来商量具体化任务的对策，而不是直接传达给所有下属。 能够下达具体、有意义的指标，主管在下属心中才能树立可靠的形象，下属的行动方向也更明确。所以，千万不要当一个传声筒主管，那样不仅无法提升自己的管理能力，还会被认为是没头脑的管理者。 优秀的小团队主管是如何炼成的？ 堀之内克彦通过多年的咨询及管理团队经验总结出，优秀的小团队主管都有两个非常实用的管理工具：FFS理论和“能力-意愿”矩阵。先利用FFS理论准确了解下属的团队性格，进行精确的组合和任务指派；然后根据“能力-意愿”矩阵，在下属的每个成长阶段给予有效指导。 利用FFS理论准确分派下属工作 FFS理论全称是Five Factors＆Stress，即“性格分析与组织人员编排法”，由日本组织行为学家小林惠智研发创立。它通过团队成员的凝聚性、接纳性、辨别性、扩展性和保全性五种因素和压力程度来判断人的团队性格，然后给予正确的职业指导。 首先，根据FFS团队性格分析测试表打分来找出员工最突出的能力。比如小采测试后发现自己的扩展性12分最高，压力值是4分。那么小采最突出的就是扩展性。这个表格除了可以测试团队性格，其实也能代表我们本身的性格特质以及团队协作中的优劣势。 堀之内克彦根据大量测试得出，压力强度的平均值是7.94分。低于7.94就是良性压力，而高于7.94分就是恶性压力，在不同压力强度下，即使突出因素相同，其表现也大相径庭。比如下表中显示，小采在良性压力下行为守德并规范，恶性压力下就喜欢支配他人，并具有排他性。 所以在测试后，我们可以根据下属的团队性格以及目前的压力值来进行精准指导。 A凝聚性强 凝聚性强的下属，其心理压力来源是自己感到被否定的时候。尤其是自己的价值观被领导否定时会很难过，他们需要通过帮助他人来获得价值感。所以这样的下属要匹配能力差的其他下属来和他互相帮助和成长。 B接纳性强 接纳性强的下属，其心理压力来源是感觉被无视的时候。这类人非常注重自身的存在感，所以主管要注意向他们强调他对团队的重要性。给他们配对其他弱势下属，让他们帮助对方。在团队集体项目或活动中，给机会让他们发挥自身优势，博得关注，他们的工作积极性会显著提高。 C辨别性强 辨别性强的下属，其心理压力来源是感觉不合理的时候，即人际关系或者做事方法不够循规蹈矩的时候。比如他们很讨厌溜须拍马的人，如果团队都是如此，他们会压力很大。这类下属更加理性，让他们做决策和专业化、逻辑性强的工作非常合适，配合的下属也应是同类人，否则很容易因为不认同对方的价值观而产生矛盾。 D扩展性强 扩展性强的下属，其心理压力来源是感到被拘束的时候。这类人不喜欢被约束做事，喜欢自由发挥。正确的指导方法是分配更有思维发散性的工作，同时要多肯定他们的行为，并表现出对其充满期待，这样能让他们有强烈的自由感，显著提高他们的行动积极性。 E保全性强 保全性强的下属，其心理压力来源是被放任的时候。他们与扩展型相反，发散性的工作尽量不要交给他们，安排和他一样循规蹈矩的人在一起，给予明确的目标和工作规范或流程，让他们按部就班，他们会做得很好。同时在情感上，时刻肯定他们在团队中的存在感，让他们意识到自己是属于团队的，对他们的期待感则要降低一旦，否则他们会因为觉得自己做不到而失去信心。 在通过FFS理论给每一位下属都分配了正确的伙伴和工作业务之后，就要开始期待他们的成长了。当然下属成长过程中，主管的培养也不可或缺。最有效的方式就是创立“能力-意愿”矩阵啦！ 创立“能力-意愿”矩阵 员工在工作的不同时期，其工作能力和工作意愿都是不同的。这两者结合直接影响了员工的工作表现和工作成果，所以主管需要根据他们不同时期的不同状态来实行不同的管理模式。 刚刚入职：能力低+意愿低=命令型 才入职的员工往往对业务和公司不熟悉，所以能力方面和工作意愿方面都不够强烈。这时候主管的合适做法是直接派给他们具体的工作，无须太多人文关怀，让他们适应工作环境和任务即可。 入职初期：能力低+意愿高=说服型 一段时间后进入入职初期，员工因为前期的基础会对工作有热情和期待，工作意愿升高，但能力可能还赶不上。这时候主管主要帮助他们有效提高工作效率，及时指出他们工作中的问题和答疑解惑，不断修正他们的工作方式和方向。 成长期：能力高+意愿低=参与型 这时候，员工的能力提升已经很快，但主要还是偏执行方向，所以现在要培养他独立完成工作的能力，可以和他共同探讨，引导他自己去做决策。另外，主管这期间的重点是帮他们树立自信，稳住心态，所以要开始多给一些人文关怀。 成熟期：能力高+意愿高=授权型 成熟期的员工已经能非常优秀地完成决策和具体业务，这时候主管就要大胆放手，让他们自己去完成所有的工作执行和决策，多给机会让他们创新和实践，不用过度干预，而人文关怀则变成现阶段的主要任务。 所以总的来说，作为小团队的主管，其管理根本还是在人员管理，同时要坚定以经营者的理想为最终目标。了解每一位下属的性格特征和做事风格，并在他们成长的不同时期给予正确的指导。这样主管的管理能力才能不断提升，并保证下属在团队中都找到自己正确的位置，为团队发挥最大的效用，有效提高生产率 |
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