疫情下的餐饮品牌：一家火锅企业的生死240小时

//本文来源：进击波财经（id：jinbubo）

//作者：沈帅波

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在疫情下，要说遭受打击最严重的行业，就是旅游业（包含酒店业）和餐饮业了。

机票酒店退订，旅游团退订，餐饮门店歇业。

备足了原材料，准备迎接春节高峰期，一场肺炎，面对的是即将烂在仓库的食材和突然归零的客流，以及无限多退订的年夜饭。

从1月23日武汉封城，到各地开始大面积抗击疫情算起，这240小时是中国数以千万计的餐饮企业，从懵逼到缓过劲来再到迅速展开自救与救他的240小时。

接下来，我将围绕一个极具有代表性的餐饮品牌——【巴奴毛肚火锅】和他的创始人杜中兵的240小时，他们是如何展开自救和他救的。

谨此此文，向中国企业和企业家们致敬。你们一定要坚持住！

巴奴是一家怎样的企业？

在餐饮行业内，在能够覆盖的区域市场中，巴奴毛肚火锅的各项指标都可以与海底捞一决高下，甚至客单价和好评度一度超过海底捞。

2001年，起家于安阳的巴奴火锅，目前总计65家直营门店，以毛肚和菌汤为主打招牌菜。

在与海底捞的正面竞争中，他打出了一句经典广告——服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是，被业内奉为经典营销战役。

海底捞甚至针对它的崛起，如临大敌，围绕巴奴展开了一系列切身肉搏战，这个暂按下不表。

这家企业发展到今天刚好18年，遇到非典时体量还太小，谈不上巨大的打击。

这十八年和大多数中国企业一样，不靠融资，摸着石头过河。他领先于大多数，但还没达到没法学习的地步，故而具有一定的代表意义。

巴奴火锅创始人杜中兵

1月23日前，巴奴重金打造的三座中央工厂货已经备满。其中包括毛肚120吨、牛肉80吨和野山菌40吨等等，以及更多的鲜品。

据巴奴中央厨房提供的内部数据，我们可以看到为春节65家门店的营业，其一共准备了哈密瓜20000公斤，火龙果15000公斤，圣女果 4500公斤，笨波菜 3000公斤，猪黄喉2000公斤等等。

以上均为鲜食产品，保质期短，而直到昨天，已经报废总价值300万的生鲜货品了。

同时人力组织部门提前数月，就开始准备了。

为了应对高峰期，总计过年期间全国配备了4390人，其中全职员工3850人，兼职员工540人，平均单店67位员工，其中57位正式员工，8.3位兼职员工。

如果没有意外，这个春节将产生近6000万的营业额，如果计算到元宵的话，是超过1.15亿元的金额。

同时将与海底捞在多个市场上进行一次肉搏战。

但一切战斗都随着疫情的到来戛然而止，突如其来，如泰山压顶。

1月23日

除夕的前一天，武汉宣布封城，巴奴门店虽都不在湖北境内，但是客流降至原先的一半。这意味着储备的员工有一半派不上用处了。

当日，巴奴发布了公示。所有门店免费供应抗菌洗手液，漱口水；所有服务人员佩戴口罩；上岗前测量记录体温；每天不少于四次对餐厅进行消毒等等。

1月24日

为节省人力成本，巴奴人力部门开始安排一部分多余的员工，想要回家的可以回家了。同时放出7家门店将在26日停业的通知。

这时大家或许觉得事情还没有那么糟糕。

1月25日

疫情进一步恶化，人流继续下滑。老杜担心大家回去路上容易感染，同时很多员工都是河南人，但因为河南省防范到位，很多村子都封了，于是统一安排大家回宿舍。

并专门安排了宿舍清洁消毒管理、伙伴口罩、消毒等保障。提前为员工安全做了宿舍感冒隔离间，并由巴奴承担员工一日三餐保障。

1月26日起的72小时

不停关店，从7家扩大到17，27，37，47，57......

目前总计有60%的一线员工，住在宿舍中，除了工资外，还老杜一共给一线员工发了278万的红包，同时在整个过程中的在岗员工，按照三倍工资计算。

在老杜看来，团队才是核心资产。一线打仗的兵，无论何时都不是累赘，不是负资产。日后逐鹿中原，靠得不还是这帮兄弟吗？

自身都自顾不暇，然而自1月30日起，一场救他先于自救的模式展开了。

1月30日

巴奴兵分三路，派出三辆配送车，分别奔赴四个捐助点。

晚6点，载有约2.2吨蔬果肉奶的巴奴冷链车，抵达郑东新区，这些物资全部捐给了河南版“小汤山”医院施工工人的供给食堂。

 

当晚7点，又有一车巴奴物资，捐给了祭城街道办，晚8：34，第三辆巴奴配送车将超过2.63吨物资，捐赠给河南两家指定接待湖北游客酒店。

 

1月31日

巴奴派出12辆配送车，分别向12个基层街道办或社区进行了第二批捐赠。这些受捐单位分别为花园口、贾峪、如意湖、商都路、祭城、沟赵、建中街、南阳新村、杜岭、丰产路、人民路、新城等多个乡镇与街道办事处。

另外，巴奴向湖北省慈善总会捐款500万，向武汉、无锡以及河南省各地市，捐赠价值200余万元品质食材和消毒防护物资，总计700万的援助，同时向政府提供三个中央工厂的仓储冷库，以及全国5000余名员工随时待命，全力协助政府支援工作。

这是目前餐饮类企业（不含食品加工类）力度最大的。

当有人问杜中兵，为什么自己都快要休克了，还要捐钱。

他说这就好像古代发生了饥荒。我们家还有余粮，不能见死不救啊，大家都活一天是一天，明天的事情明天再说吧。

用现代的话语体系来说，这叫做企业家精神。

但是我个人更喜欢从中国人的乡土性来阐述之，那就是这是一种乡绅情节的当代体现。

救他之后，一场自救急需展开。

2月1日，巴奴展开了各部门的研讨会。同时成立抗疫委员会，来应对意外。

各部门都在提出新形势下如何自救的方案。

组织部门：保稳定，保在岗，保心态

歇业期间承诺不裁员，员工在宿舍待岗，并保障一日三餐，工资正常发放。保证40%的员工在岗工作，并设立宿舍单独的隔离间。

营建部门：节能减排，压缩不必要开支

在正在施工的扩张门店上，尽量从设计上降低施工成本，减少华而不实的内容（如增加裸顶等措施）；优化迭代新风系统，这样使前厅地面不安装地排风设备，降低工期和成本。

拓展部门：分级处理，加快施工

在开发上，开源与节流双管齐下。关注最近热门商圈内的门店退租情况，并借此机会低价抢占优势地段。

在新店建设上，优先启用高势能门店，低势能暂缓启动装修或终止，针对髙势能位置提前启动设计，并调整在建工程施工周期，酌情考虑优化道具加工，缩短减少工程及家具、厨房设备等定制物品加工周期。

数据部门：拥抱数据，抱团取暖

抱团餐饮行业，与软件商和互联网提供商、电信运营商，优化网络费、公有云租赁费支出、软件维保费等，降低弱电成本。

充分运用互联网大数据，并与顾客实时互动，加强粘性链接，延伸顾客非面对面的服务，全方位提供超越期望的用餐服务。

部分业务外包，与合作商远程协作。

运营部门：精细化运营

在运营举措上重新对伙伴岗位定岗定编；优化支出费用，同时研究新的利润增长点，如火锅外卖业务的研究，底料的销售等。

其实换个角度来看，这场疫情相当于把一些问题提前全方位暴露给了我们——

基于圈地时代的餐饮经营模式的一切观念都要改变。

巴奴之所以可以沉着应对，一方面是经营者的心理素质，另一方面是老杜从未采用过激进扩张的策略。这背后是现金流规划，团队组织管理，供应链能力和抗风险能力的综合体现。

巴奴采取的自救，是基于妥善安抚所有员工，得到人心后的科学自救。

有的企业，老板自己乱了阵脚，觉得员工是累赘，甚至要求员工想办法，这是不科学的。

同时巴奴的自救，是基于大后方的自救，以及长线的调理。

比起很多人的慌乱，在老杜的朋友圈，以及和他交谈之中，没有任何情绪化，一切就好像本该发生，然后照常推进，就好了。

这就是一个行业领军的餐饮企业的生死时速240小时。

其实仔细看来，很枯燥，但又事无巨细。杜中兵曾说“战略要以未来看今天，赢在未来，赢得更大，不在乎一时一城得失”。

或许便是这场自救的最好的注脚。