一位人事总监的痛心总结：不合格的领导，到底有多害人？

blackhappy 2020-02-05

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【题记】

当一个领导的直接下属，出现三位离职的时候，就说明这个领导出了问题，如果不撤职的话，就会习惯性扼杀掉更多的优秀下属。

一位人事总监的痛心总结：不合格的领导，到底有多害人？

一、【案例】

今天爆料自己曾经一次失败的职业经理，也就是在第一家企业为何离职？

在大学毕业之后进入这家大型集团，从生产一线做起，一直做到生产和工程班组长，最终转到公司人事部成为人事课课长。在这家企业的四年中，从一线到中层，可谓是辛勤工作、尽职尽责，保持和企业的同步发展。和部门主管及领导关系都不错，直到有一天发生了这样一件事。

个人的直接主管业绩优秀，加上公司发展较快，将调往另外一个省区做更高级别的经理。于是将他的副手作为他的接班人，也变成了我的新上司。此人执行力较强，但是对下周态度较差，经常打骂下属，通常通过非人的手段折磨下属，我就是其中被折磨的一个，后来因为进修，本人找到更高级别主管提出辞职。离职之后，我的更多同事在两年内也基本上流失严重，后来集团副总将此人进行调岗，才稳住了部门的人员。而这两年来整个部门的业绩下滑很严重，人才流失很多，甚至还有几个技术骨干跳槽了一家美资竞争对手企业里。

一位人事总监的痛心总结：不合格的领导，到底有多害人？

二、【观点】

兵熊熊一个、将熊熊一窝！当公司出现一个不好的领导，而又疏于管理的时候，这对整个团队来讲是一场灾难，不仅对优秀的人才是一种恶劣的影响，对整个公司的人才体制都是极大的负面氛围。

一个平庸的员工或许做不出什么大的成绩，但一般对整个公司的工作影响甚少，何况每一个员工上面还有一个领导，领导可以通过管理职责对其进行协调。

但是一个有问题的领导影响面积大，最大的就是整个团队成员。这里面对人才是一种极大的摧残，很容易造成人才流失。而另一方面，小人可能当道，使得整个劣币驱逐良币的形成，整个部门儿或系统变质，如果这个系统是公司的核心部门，那么对整个公司的影响也是致命的，市场中不止一家企业，会有很多的竞争对手，这种坏的情况持续地存在下去，就会大大蚕食公司的竞争力，即使有一天，发现这个问题改正的时候，恐怕也来不及了。

一位人事总监的痛心总结：不合格的领导，到底有多害人？

三、【人才对策】

【1】严把选人关

如果选错了人才，靠后天的教育是难以达到预期的。特别对于管理干部这种中高级的人才是不可以选错的，唯一的方法是选人的时候就要是对的。

对于管理岗位这种影响力很大，影响范围很广的岗位，宁愿空着也绝对不能出现欠岗的情况，就是人员不匹配岗位。很多企业对此事一般不够重视，会随便找一个人暂时填补这个岗位，这也是错误的做法。对于这一类重要的管理岗位，宁愿空着，由更高级别的领导兼任，也不可以随便找一个人填补。

【2】定期优化人

公司80%以上的价值是有20%的人创造的，其实这个比例都有点保守，应该说90%以上的价值有5%的人来创造的。这些核心的岗位主要是指管理岗位，试想，公司是不是把最高的权力，最多的资源，最重要的责任都放在了管理岗位上。

为了确保这些岗位价值，必须确保岗位上的人是更优秀的，请注意，我们说的是更优秀！如何保持更优秀呢？就是不断的让人才动起来，这就是定期的对管理岗位进行人才优化，确保更优秀的人站到这个核心的岗位上，将次优的人淘汰。但是大部分企业，一旦坐上管理岗位，好像就可以干一辈子，哪怕能力不适应，也能够牢牢地掌控着这个岗位。

一位人事总监的痛心总结：不合格的领导，到底有多害人？

【3】建人才梯队

蜗牛君一直有一个观点，真正的人才不是招过来的！那么优秀的人才是怎么来的呢？主要有两个渠道，第一个从外部吸引过来的，第二个自己提前储备好的。

对于外部人才的引进虽然比较快捷，但是被动的话会出现水土不服，从而影响公司的人才战略，而内部人才的培养是最安全最有效的一种方式。内部人才首先对公司熟悉，不需要过多的磨合和阵痛期，同时又可以大大激励内部人员的工作热情，因为他们具备了上升的机会。优秀企业都建立了很好的人才梯队，在这里给大家推荐一种升级版的人才体系：人才库系统，这个系统里面不仅包括了内部的人才梯队，同时还包括了外部优秀的精英人士。

【4】不能心太软

几乎每一家发展有问题的企业都面临着人才问题，而人才问题背后的根源是公司的人才体制问题，而人才根源是老板个人的认知问题。

经常见到这样的一类公司：有很多优秀的人才却不能匹配到核心的岗位上，最终导致这些人才流失。而现有岗位上却有着相当一批庸才，公司却不忍心将他们拿到拿掉。正确的做法是什么样子呢？凡是公司自己的人才，只要具有能力就应该迅速地提拔到关键的岗位上，而对于不合格的干部要尽快的拿掉，当然这个拿掉并不是开除，应该是降级使用或者培训再上岗。

一位人事总监的痛心总结：不合格的领导，到底有多害人？