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一、企业中的创新 这里讨论波奖中的盈利模式创新。 二、盈利模式与商业模式 盈利模式涉及企业的价值主张，讲的是企业盈利的关键环节；而商业模式则是企业的工作系统。商业模式是以盈利模式为核，盈利模式要通过商业模式达成。商业模式和盈利模式二者的详细区分及角色分工参见公众号“安春雨”中的文章《再谈盈利模式》（2016年1月27日）。 三、波奖中盈利模式创新 在波奖标准中，有多处涉及盈利模式创新。与盈利模式创新的条款具直接联系的有： 2.1a（2）创新组织的战略策划过程如何激发和整合创新？组织如何识别战略机会？组织如何确认哪些战略机会是值得追求的明智的风险？哪些是组织的关键战略机会？ 3.2a（1）产品供应组织如何确定产品供应？组织如何确定顾客和市场对产品供应及服务的要求？如何识别和创新产品供应以满足客户群和细分市场的要求？ 上述两条款里，“组织如何识别战略机会？”、“组织如何确定顾客和市场对产品供应及服务的要求？”都包含了盈利模式创新。 （一） “组织如何识别战略机会？”中的盈利模式创新 企业的经济都是依附于某一些产业链上。确切地说，企业是用“吸盘针管”针刺于产业链某个环节，然后从中汲取营养（利润）。 企业的战略机会有三大类：1、原有的产业链规模扩张机会，2、发现新的产业链并吸附上去的机会，3、原有产业链重组（或裂解重组）然后占据新的产业链环节的机会。 后两种的关键点是对产业链环节的最新选择并确定利润来源方式。这其实就是盈利模式创新。尤其是第3种，对原产业链裂解然后重组，是互联网带来的典型的盈利模式创新。 比如：U步打车业务的战略机会。 原有出租车的产业链环节是： 购买出租专用车——公司化运营——兜客——服务。 在这样的产业链环节中，购买出租车、公司化运营、兜客空载三个环节的成本很大。U步打车业务，就是利用云平台信息优势、裂解原有产业链并按下列方式重组： 家用车注册——网络化平台运营——平台揽客/就近载客——服务 这是一个全新的盈利模式，其价值主张是：成百倍地增强公司对市场的覆盖面（过去一个城市需要很多家出租公司，现在一个公司可以覆盖很多城市）；降低产业链的服务成本，即：利用车辆闲置时间，避免专门购车，有效地降低了车辆成本；利用车主的自管理，大大降低了管理成本；利用网络云平台的信息化优势，大大降低了街头兜客成本。 所以，识别战略机会需要从盈利模式创新角度考察产业链。 （二）“组织如何确定顾客和市场对产品供应及服务的要求？”中盈利模式创新 回答这个问题绕不开盈利模式。举例来说： 比如一个旅游平台网站，他的顾客是谁？产品供应及服务的要求是什么？ 在不同的盈利模式下，顾客和服务要求是不同的。 盈利模式1：向旅行者/旅行社收取服务费。 这种盈利模式下，其顾客就是旅行者，对产品和服务的要求就是旅行体验好。 商业模式2：所有使用者都是免费的，然后向旅行社、景点商家做广告，提供增值服务作为盈利点。 这种盈利模式下，它的直接顾客是旅行社和商家，旅行者是间接顾客。组织必须要同时服务这两类顾客，这两类顾客的要求是截然不同的。旅行社、商家的要求是能够带来收入增长，关注的是市场销售入口，旅行者的要求是信息服务精准而且免费获得。 平台必须能够满足旅行者的需求才能聚人气，聚起了人气才有广告的市场机会。 对比以上两种情形，同一平台，不同的盈利模式，顾客及产品要求呈现明显的不同。所以，确定顾客和市场对产品供应及服务的要求时，应当着眼于盈利模式。 波多里奇奖标准的“战略”类目、“战略制定”条目中，有对组织的工作系统的要求。组织的三个通用的工作系统其实就是商业模式具体化，它包含一套主工作流程，这套主工作流程是循着盈利模式展开的。 |
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