想要提高项目的成功率？试试这个利器

敲黑板，划重点：

1.计划是花费最少、影响最大的工作。用较多的时间为一次工作做计划，做这项工作所用的总时间就会减少，这就是布利斯定理。

2.事前想清楚，事后不折腾。认真做过计划的人，当问题真发生时就能做到沉着镇静，而不是急于立即采取行动。急于行动的人，往往越忙就越容易出差错。

3.魔鬼藏在细节中，计划必须足够详细，也必须便于使用和查阅。

4.人们总是没有时间把事情做对，却总是有时间返工。警惕“先干起来再说”的诱惑。

毫无规划的唯一好处是，失败于你而言纯粹是个意外，而此前你全然不会为此感到惴惴不安。

——哈罗德·科兹纳

阿蒙森团队的南极之旅

截至1911年12月，没有哪个地球人到达过南极点，所以这是100多年前所有伟大的探险者最想做的事情。直到1911年，两个竞争团队出现了，一个是来自挪威的阿蒙森团队，另一个是来自英国的斯科特团队，他们都想率先完成这个从来没有人完成过的事情，到达南极点。

两个团队的出发时间差不多，这是因为这个世界上竞争从来都非常激烈。当有一个大的机会出现的时候，不可能只有你看到了，基本上是一帮人看到了，这跟其他无数场合的竞争都很像。所以，这两个团队都是1911年10月在南极圈的外围做好了准备，进行最后的冲刺。

结果是，阿蒙森团队在两个多月后，也就是1911年12月15日，率先到达了南极点，插上了挪威国旗。而斯科特团队虽然出发时间与阿蒙森队差不多，可是他们晚到了一个多月，这意味着什么?

这就是成功与失败的区别，阿蒙森团队作为人类历史上第一个到达南极点的团队永载史册，获得一切的荣誉，而斯科特团队虽然也经历了同样的艰难险阻，但是晚了一个多月，没有几个人会记住第二名，大家只知道第一名。

但故事并没有这么简单，你不光要到南极点，还要活着回去。阿蒙森团队率先到达南极点之后，他们又顺利返回了原来的基地。

而斯科特团队晚到了，他们没有获得荣誉。更糟糕的是，他们因为晚了，回去的路上天气非常恶劣，不断地有人掉队，最后没有一个人得以生还!斯科特团队不但没有完成首先到达南极点的目标，而且全军覆没，这已经是生与死的区别了。

是什么造成了这么大的区别，不仅是成功与失败，更是生与死的区别呢?

首先，去南极探险，不仅需要人，还需要物资，两个队的策略和策划天壤之别。阿蒙森团队物资准备充分，带着3吨物资上路。而斯科特团队准备的东西很少，他们只有1吨物资。

1吨的物资够吗?如果过程中不犯任何错，没有任何意外，刚好够。这是多么可怕的事情，理论上可行，但现实中碰到压力，遇到未知困难，就不可避免地动作走形、犯错。所以，把事情想得太乐观、把计划订得太紧，其实是很危险的。

阿蒙森团队的3吨物资有较大的富余量，在充分预知困难的前提下，做好充足准备，为应对困难预留了储备，也给自己留下了犯错的空间。事实上，两个团队碰到的环境是差不多的，结果异同生死!

阿蒙森团队的成功经验，最后可以总结成一句话：不管环境好坏，照计划实施。

相反，从斯科特团队的日志来看，他们是一个比较随心所欲的团队，天气好就走得非常猛，天气不好就睡在帐篷里，吃点东西、诅咒恶劣的天气和坏的运气，祈祷天气尽快转好。

阿蒙森团队于1912年1月25日全部返回营地。这个日子和他3年前计划的归程一天不差，是巧合也是奇迹。后来有人请阿蒙森分享经验，他说：“最重要的因素是探险的准备工作，你必须要预见可能出现的困难，遇到了该如何处理或者如何避免。然后，按照计划执行。”

诚如哈罗德·科兹纳所言：“毫无规划的唯一好处是，失败于你而言纯粹是个意外，而此前你全然不会为此感到惴惴不安。

布利斯定理：

计划是花费最少、影响最大的工作

美国行为科学家艾得·布利斯曾在一所中学进行了一个著名的实验，组织者让3组学生在20天的时间里进行不同方式的投篮技巧训练。

第一组学生在20天内每天练习投篮，把第一天和最后一天的成绩记录下来。

第二组学生也记录下第一天和最后一天的成绩，但是在这20天内不做任何练习。

第三组学生记录下第一天的成绩，然后每天花20分钟进行想象中的投篮。如果投篮不中，他们便在想象中做出相应的纠正。到第20天时，同样记录下他们的最后成绩。

最后哪一组的成绩增长得最快呢?

答案出乎意料：只在想象中训练的第三组进球率提升了26%；而每天实际练习的第一组，只提升了24%；当然，完全没有练习的第二组则毫无进展。

第三组的提升比第一组快的原因在于，第一组只是机械地重复练习，而第三组则是在每次投篮之前都构想好了每个动作的细节，梳理清楚后将其深深地刻在脑海中。因此，当真正行动的时候，就会得心应手。

这个实验告诉了我们计划的重要性：用较多的时间为一次工作做计划，做这项工作所用的总时间就会减少，这就是布利斯定理。

布利斯实验打破了一个长久以来的误解，即认为只要长期勤奋练习，就一定会熟能生巧。在布利斯的三组被试者中，熟能生巧的那一组成绩却不如在脑子里虚拟演练的那一组。这就说明一个问题：机械地重复某件事情所带来的手感，远远比不上事先反复筹划、琢磨所形成的经验。

布利斯定理告诉我们，做好一件事情的先决条件是事先做好规划，计划性远比盲目行动有价值，前期规划的时间是非常值得的，而且规划的时间越久、越缜密，真正做事时的效率就越高。

事前想清楚，事后不折腾

古人讲：“凡事预则立，不预则废。”

大到对组织、人生的长远规划，小到工作、生活中具体事情的策划，无不需要计划先行。

成功的人善于规划他们的人生，他们知道自己要达到哪些目标，拟定好优先顺序，并且拟定一个详细的计划，按计划行事。诚然，有的时候你没有办法完全按照计划进行，但是，有了计划，就会为你提供做事的优先顺序，让你可以在固定的时间内完成需要做的事情，这样会事半功倍。

伯利恒钢铁公司总裁查理斯·舒瓦普曾会见效率专家艾维·里。会见时，艾维·里说能够帮助舒瓦普把他的钢铁公司管理得更好。舒瓦普承认他自己懂得如何管理，但事实上公司并不尽如人意。

他现在需要的不是更多的管理知识，而是更多的行动。舒瓦普对艾维·里说：“应该做什么，我是清楚的。如果你能告诉我如何更好地执行计划，我听你的。在合理的范围内价钱由你定。”

艾维·里说可以在10分钟内给舒瓦普一样东西，这样东西能使他公司的业绩提高至少50%。然后他递给舒瓦普一张空白纸，说道：“在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。然后用数字标明每件事情对于你和你公司的重要性次序。”这花了舒瓦普大约5分钟的时间。

接着，艾维·里说：“现在把这张纸放进口袋。明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项，不要看其他的，只看第一项。着手办第一件事情，直到它完成为止。然后用同样的方法对待第二项、第三项……直到你下班为止。如果你只做完第一件事，那不要紧，因为你总是做着最重要的事情。”

艾维·里最后说：“你每一天都要这样做。当你对这种方法的价值深信不疑之后，叫你公司的人也这样做。这个试验你想做多久就做多久。然后给我寄张支票过来，你认为值多少就给我多少。”

整个会见历时不到半个小时，然而几个星期之后，舒瓦普给艾维·里寄去一张2.5万元的支票，还有一封信。信上说从钱的观点来看，那是他一生中最有价值的一课。

几年之后，这个当年不为人所知的小钢铁厂一跃而成为世界上最大的独立钢铁厂。

制订出切实可行的计划，是建立正常的工作秩序、提高工作效率必不可少的措施，也有利于推动工作顺利进行。

计划是解决问题的方针和策略。只有行动方针确定了，才能采取行动。这种行动方针是经过思考的，而不是那种本能冲动想到的。做事之前有计划是为了寻找合适的方案。本能冲动型的人总是只想到一种行动，只考虑解决面上的问题，对后续行动和影响却不考虑。仔细考虑对策后，就有可能既把问题解决，又避免或者减少副作用。

认真做过计划的人，当问题真发生时就能做到沉着镇静，而不是急于立即采取行动。心急的人往往会不耐烦地催促赶快采取行动，因为他们总是担心时间紧急，再不采取行动就来不及了。其实，越忙就越容易出差错。如果事先没有考虑好，路子没走对，反而会耽误时间。

就像开车，出门前事先把地图看好了，顺着标志一路开去，就可以不绕弯路，节省时间。如果慌忙上路，看起来节省了看地图的时间，但是一旦走错了路，可能就会浪费比看地图长很多倍的时间。

魔鬼藏在细节中

阿蒙森团队的南极探险之旅，还有一些细节值得我们思考。

第一，斯科特团队用的是矮种马来拉雪橇，而阿蒙森团队用的是爱斯基摩犬。阿蒙森团队足足准备了97条爱斯基摩犬，阿蒙森认为只有爱斯基摩犬才是南极冰天雪地中的最佳选择。

相比而言，马更强壮，开始的时候走得更快，但马不够耐寒，走到半路都冻死了，最后只能靠人力来拉雪橇；爱斯基摩犬虽然走得慢，但能在很冷的条件下生存，从而保证了行进的速度。

第二，阿蒙森为了极地探险，他曾经和因纽特人生活了一年多时间，就为了跟他们学习如何在冰天雪地里生活、求生等。

第三，阿蒙森的计划非常周详，连午餐也做了特别的安排。他使用了一种新设计的保温瓶，在每天启程前早餐时，便把热饭菜装在保温瓶里。这样午餐可以在任何时间吃，既节约燃料，又省时间。

由于需要扎营生火，斯科特团队吃顿午餐要多花1个小时。阿蒙森的队员时常坐在雪橇上，一边欣赏极地的奇异风光，一边嚼着暖瓶里的热饭，而且还有休假：星期天哪怕再适于行路，阿蒙森也不改变习惯。

正所谓“魔鬼藏在细节中”，阿蒙森团队详细策划，为成功探险奠定了基础。

管理项目是个复杂的过程，计划充当着这个过程的地图。该地图必须足够详细以便决定下一步做什么，为保证工作在规定时间、预算、范围内确保质量地完成。项目计划需要回答诸如图1所示的一系列问题。

图1 项目开始之前必须回答的问题

制订一份周密可行的计划是项目经理有能力的体现。所谓有计划、有组织地开展项目工作，就是把目标正确地分解成工作安排，通过采取适当的步骤和方法，最终达成有效的结果，通常体现在以下5个方面。

(1)将有联系的工作进行分类整理。

(2)将整理好的各类工作按流程或轻重缓急加以排列。

(3)估计每个工作需要的资源(包含人、财、物等)。

(4)根据资源安排相应的实施时间。

(5)将计划发送给相关方，获得他们的认可和支持。计划最好可视化，可采取网络图、甘特图、里程碑图等形式。

当然，项目计划也必须足够简单，便于人们使用和查阅。

警惕“先干起来再说”的诱惑

“很花时间”“我们没有时间”，这往往是某些人对低质量计划的托词。工作任务的紧迫性(较之计划工作)占了上风。

事实上，我们总是有时间的，只是我们没有很好地利用时间。正如一则古老格言所说：“人们总是没有时间把事情做对，却总是有时间返工。”这不仅是一句优美的格言，而且更是客观事实。

项目中的低质量计划会导致更多“意外”。从长远来看，高质量的计划能节省时间，而且是大大地节省时间。

项目经理容易犯的最大错误之一是未经充分规划就直接进入实施。很多原因会导致他们不做充分的规划，但没有一个原因是真正充分的。时间紧迫也许是一个不能充分规划的原因。但是，既然对产品的需求是如此紧迫，那就应该一次就交付出合格的产品，而不要受“意外”的影响。

管理层要求“先干起来再说”也许是另一个原因。但是，管理层会愿意再为意外或返工花钱吗?计划肯定会花费时间和成本，但好的计划将会避免后期因“意外”而导致时间和成本浪费。

而且，意料外工作的代价会随着项目进展而逐渐加大。和规划过程中的变更相比，执行过程中的变更要付出更大的代价。好的计划能够预防后期的进度和成本代价。

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编辑/制作 | 王兴钊

内容审核 | 李静

内容来源 |《技法：提升绩效与改进过程》