用互联网的营销思维做员工关系管理

一个企业的存在价值是为股东创造利润，企业的利润则需要客户买单，因此企业必须通过提供优质产品与服务，获取客户深度信任，才能吸引客户买单，从而创造长期利润。而对于员工关系来说也是如此，那么如何通过好的员工关系的管理，让员工与企业建立一种信任强关系，为企业创造价值，则是HR的核心命题。于是，我们借鉴互联网时代的营销思维给企业的员工关系管理注入新的思路。

员工关系面临“内忧外患”

先从外部环境看：过去十年，AI、大数据、云计算等科技的发展给传统企业造成巨大冲击。曾有一个康师傅的高管告诉我，康师傅打败了所有的竞争对手，最终却被饿了么、美团这些原本不在计划之内的对手打败了。而最近一年，自己在做管理咨询时也遇到很多民营企业尤其是中小型民营企业的资金链出现问题，难以为继。很多互联网企业的融资也越来越难。因为现如今，投资人不再关注你的故事是否动人，而是看你是否盈利。而以前我记得我还在某互联网公司工作时，公司一直在亏并没有盈利，当我找到阿里投资人时，他们告诉我他们并不关注赢利点，而是关注流量的增长，关注流量的增长速度是否达到了他们的预期。同时，聚焦外企，除了比较好的医药企业、化工企业，大部分行业从十年前开始，外企在中国市场就开始呈现疲软。

从这些企业的境况可以看出整个外部市场寒冬更寒，这对于HR来讲则意味着我们手中可支配的资金越来越少，如何要低成本甚至零成本的去“取悦”员工？

再从内部环境看：企业内部60后、70后、80后、90后甚至更早的50后，可谓“四世同堂”，众口难调。记得十几年前，在外企圈就有很多HR开始讨论80后。当80后员工初入职场时，我们会发现他们的行为跟以前的60后、70后不同。曾经有这么一个故事令我印象深刻，在卡特彼勒工作时，一位60后的法务部领导来跟我抱怨，他说自己年纪是不是太大了，已经看不懂年轻人了。因为当时他部门有一位来自于华东政法学院的实习生，他让实习生写一封函与客户终止合同。第一次跟他讲了这封函应该怎么写，但后来发现实习生写的东西完全不能用。于是，他又给实习生讲了一遍，告诉他应该怎么写，可是递交上来的还是不符合，他有些生气地跟实习生说：“不是已经告诉你怎么写了吗，怎么还是不对。”此时实习生很不高兴地反驳他说：“你自己会做为什么还要我做？”那个领导突然不知道该怎么回答他，然后他就到我的办公室跟我感慨说现在的员工怎么这样。这件事也让我意识到时代已经变化了。70后在职场中想的是自己的做法是不是符合领导的意愿，领导会不会不高兴，而80后则是以自我的意愿为中心，企业要按照他们的想法做事情。再后来，当我在易果和春秋集团工作时，又听到80后在讨论90后，他们会说不知道这些90后在想什么，他们也没有压力，职场对他们来说就是一场说走就走的旅行。

所以，现代企业的员工关系面临着“内忧外患”。从外部来看，互联网的冲击、资金短缺，HR处于“巧妇难为无米之炊”的尴尬境地。从内部来看，员工“四世同堂”，再加上现代企业越来越国际化，所以员工之间存在跨年代、跨区域的现象，文化差异大，使得企业内部众口难调。面对如此复杂的员工关系，该如何满足大部分员工的要求，互联网时代的营销思维带给我一些启发。

员工关系管理“四步走”

很多人会问我，从事人力资源这么多年来是如何做到跟业务领导有很好的交流的。我的答案是要跟他们很好的交流就得比他们更懂商业模式、更懂营销背后的逻辑。互联网营销有四步，第一步，定位谁是目标大客户。第二步，走进客户的需求价值链。第三步，整合产品供应链。第四步，建立企业与客户的信任强关系。HR在处理员工关系是也要遵循这个四个步骤。

第一步，定位HR的目标大客户。互联网时代生产者与消费者之间的信息不对称被打破了。消费者了解的信息增多，可选择性也在增加，所以他们会根据自己的喜好选择需要的产品。只有明确谁是目标大客户，才可以准确定位产品，生产出符合消费者口味的产品。以前是产品模式，企业先生产出产品，然后预测客户群体，最后用广告打动客户。而今天我们明确目标大客户之后会发现，当客户的人生阶段、职业、经济、家庭、教育、健康等状况不同时，他们的需求也是不同的，我们要做的就是投其所好。

根据这个互联网思维，HR也要先定位自己的目标大客户。那么谁才是HR的目标大客户呢？我的答案是企业的关键岗位员工与高绩效员工。这很容易理解，熟悉营销部门的人都知道，大部分销售额是由20%的客户创造的。对于企业来讲，也有一个二八原理，即80%的业绩是由20%的员工创造的。所以我们的目标大客户是那些关键岗位、高绩效的员工，即谁为企业创造价值谁才是我们的目标大客户。明确了目标大客户之后，接下来就是走进客户的需求价值链，了解员工诉求。

第二步，走进客户（员工）需求价值链。需求价值链通常包含时间维度和空间维度。时间维度分为探索阶段（14-25岁）、尝试阶段（25-30岁）、确立阶段（30-45岁）、稳定/衰退阶段（45岁以上）。空间维度则包括职业发展、支持机制（软、硬件环境）、福利、薪酬，对于处在不同阶段的员工所需要的激励方式也是不同的。

探索阶段包括实习生以及应届毕业生，处于这一阶段的员工一般数量很少。企业的员工主要集中在尝试阶段和确立阶段。

尝试阶段：这一阶段也是90后集中的阶段，员工在职业发展上最关注的是找对跑道，需要我们帮助他们找到最适合他们的岗位。所以我们要给他们提供更多轮岗的机会，让他们尝试不同的工作。在支持机制方面，他们需要的是训练、反馈。对于薪酬和福利，他们则不是特别敏感。福利不一定要多贵重，但一定要走心，要迎合90后群体的喜好，否则做的再好对他们来说也毫无意义。

确立阶段：这一阶段的员工需要的是不断晋升，所以我们要给他们提供更多的机会和挑战，比如外派或者让他们独立操作一项业务。至于福利方面，这一阶段的员工大部分已有家室，他们会更关注孩子的教育以及买房问题。所以对于一些关键员工我们可以提供免费的买房贷款或者为孩子提供好的学校。而随着职位的晋升，他们对薪酬的需求也必然随之增长。

稳定/衰退阶段：一般认为45以上员工处于稳定阶段，职业发展会放缓，同时也被定义为衰退阶段的开始。这一阶段的员工对于职业发展和薪酬的要求不是很高，他们更需要的是一种安全感，也更关注福利，对福利的关注也更加侧重家庭以及健康方面。所以对于这一阶段的员工要确保他们有足够的安全感。

我们主要是通过以下五种途径了解员工需求，分别是：敬业度调查、领导力测评、内部员工论坛、福利需求调查、各类员工活动反馈。

首先是员工敬业度调查。我们围绕人员、工作、机遇、企业品牌、生活质量、政策和操作、全面薪酬七个维度进行调查，这可以帮助我很好的了解组织、把控组织。同时，我们在这个过程中将员工的年龄、工作年限、工作岗位进行了划分，也可以帮助我们了解不同阶段的员工的需求。

其次是领导力测评。领导力风格共有六种，但当我进入民营企业工作时发现中国的领导力几乎是千篇一律的指挥型，老板很强势。在民营企业中更多的是服从文化，而服从文化下多为服从型或领导型的领导力。缺乏民主，缺乏员工参与，不利于培育员工，更不利于创新。从这一角度来看，领导力的背后实则代表了整个组织的氛围。我一直用一句话来概括领导力发展，领导力发展其实就是让领导不舒服的过程，是以被领导者为中心的，如果是以领导自身为中心，让领导开心的过程，那是官僚，而不是领导力。

第三是内部员工论坛。一方面通过论坛给他们提供吐槽的机会，因为如果公司不给员工提供表达的渠道，他们也会以错误的方式吐槽。另一方面，通过论坛引导员工提出建设性意见，包括员工需求，想改变什么。

第四，做员工福利需求调查。我刚进入春秋集团时，掌管公司的都是出生于50年代末的领导。虽然他们想到的福利很全面，但是这些福利多是符合他们自身群体的需求。经过员工福利需求调查之后会发现，这些福利很难吸引90后员工，对他们来说毫无意义。这也体现出领导对员工需求缺乏正确认知。

最后，要关注各类员工活动的反馈。因为当我们做了一些活动之后，我们需要知道这些活动是不是被员工认可或者是不是员工需要的，这样才会清楚活动的效果如何，所以关注员工对活动的反馈也便于了解员工需求。

以上五种途径可以帮助HR比较全面的了解员工需求，只有了解员工的需求价值链，才能反向转型、升级HR的产品供应链。

第三步，用以客户（员工）为中心的产品思维，整合产品供应链。基于以上对员工需求的了解，我认为整个人力资源部门都与员工关系有关，而不是仅局限于员工关系部门。因此，我将人力资源的产品供应链分为三个部分：人力资源管理机制、弹性福利、情感联系。

首先，人力资源管理机制。在这一部分，我对人力资源领域的选、用、育、留分别进行了定位。选即有人可用，用即人尽其用，育即人尽其才，留即乐尽其能。

“选”，一流的人才都去了国企和外企，民营企业只能用三流的人才去打拼，所以在“选”这方面，任职资格就低原则。再加上当时公司处于快速发展过程中，断层现象严重，尤其缺少中部力量。根据以上两点原因，我们制定了以下计划，分别是优化组织结构、制定与战略匹配的人力资源规划和继任计划管理体系、建立后备人才库和选拔标准、专业岗位为基础的培训生计划、以运标、安监任职为过程的中层管培生计划。

“用”，做到对公司现有人才人尽其用。具体做法为：初步形成统一的岗位级别体系；建立基于能力的任职资格体系；形成KPI层层分解落地机制；流程改进放入高管KPI；建立绩效辅导与结果反馈机制；建立企业文化的能力模型。

“育”，进行人才盘点，建立“领导发展领导”的意识和机制，领导担任讲师；初步搭建分层分类的培训体系；领导力培训覆盖领导及以上；落实中高管内、外部教练，企业参访体系。

“留”，我不建议特意做一些留才计划。真正的留才，是使其快乐，当员工在工作中感受到乐趣时，所谓的“九九六”烦恼也会烟消云散。如何才能“乐进其能”？其一，设计以岗位价值与人才策略为基础的薪酬体系。其二，引入多种激励手段，股权激励与绩效、发展潜力关联。其三敬业度改进计划，改善工作氛围。最后，建立员工认可机制，逐步形成正面反馈机制。

其次，逐步引入弹性福利。企业内变革不可能一蹴而就，所以我们在引进福利时制定了“三步走”计划。第一步，进行单体福利的民意调查。其结果是出乎意料的，因为我们自认为福利做的还不错，但结果显示80%的员工对公司的福利制度是不满意的。所以第二步是确定福利的优先科目。我们通过福利调查了解到大部分员工真正的需求是什么，然后根据他们的诉求进行福利调整。最后，在前两步的基础上我们引入了弹性福利，即第三方福利平台。

最后，情感联系，即让员工与公司、员工与员工之间的联系更加紧密，更加有趣。在这一部分我们主要是开展三大类娱乐活动，分别是体育竞技、文艺乐趣、技能比武大赛。

体育竞技的目的是要让每个团队在形式上形成一种强连接关系。包括太极、徒步、篮球与足球四种体育项目，这些项目分别针对不同的员工群体。太极是公司的企业文化，也是在公司高管之间强制施行的。规定每周六公司高管必须一起去打太极，如此便可把太极发展成高管之间共有的训练、共同的话题，加强了高管之间的联系。因为公司的主营业务是旅游和航空两大板块，所以，徒步是结合了旅游部门的业务特点，专门针对旅游业务的员工而设计的。篮球和足球则是针对航空领域的员工，航空是一种特殊行业，每个部门之间文化差异大且轮岗机会少，所以员工之间的缺少来往、缺乏了解。通过篮球与足球这些体育活动可以很大程度上将他们凝聚在一起。

文艺乐趣方面我们成立了旗袍队、舞蹈队、合唱队以及诗社。这一部分的活动主要针对公司的关键岗位即乘务员。旗袍队与舞蹈队几乎包含了所有优秀的乘务员，而合唱队则成为中层员工之间紧密联系的渠道。

技能比武大赛，主要是针对航空极其重要的机务、飞行、签派三大板块的员工。通过这三大类员工活动最终我们将公司所有的关键岗位、关键人才紧紧凝聚在一起。

第四步，有了人力资源产品的供应链，最后要建立以员工体验为中心的有效连接。员工体验一词源自互联网时代的客户体验。以上所说的内容可能有些公司平时也在做，但是有多少HR考虑过这一过程中作为目标候选人或者员工的真正体验是什么。最近，在互联网企业很流行一种说法叫“员工体验官”，在易果和春秋集团工作时，我们也执行过“员工体验官”，即让人力资源部门的员工之间互相体验。比如，让做薪酬福利的人体验作为候选人的感受。新员工入职时，我也会问他们在进入公司的整个过程中的感受。所以我们可以发现，打造客户信任度是包括你与他们接触的每一个维度。

对于员工体验我们分为三部分，为求职前体验、求职体验、入职后体验。那么什么是员工体验呢？我可以跟大家分享一个故事：我曾在卡特彼勒工作，卡特彼勒在面试新员工时坚持一对一原则。候选人必须通过三个人的一对一面试，每人一小时。我觉得这个太过浪费时间，所以希望能够精简面试流程，可以三个人同时面试一个候选人，这样可以缩短时间，提高效率。但我的领导告诉我这样不合适，理由有二。第一，三对一的局面会让候选人感到强烈的压抑感，而我们的目的是让候选人子放松的状态下展现真实的自我。第二，一对一原则体现了企业的平等文化。所以，通常情况下我们的企业文化就渗透在各个流程中，而我们在设计流程时要站在候选人、站在员工的角度考虑他们的感受。

建立企业与客户（员工）的信任强关系，是一系列活动的最终目的。HR管理的核心命题是把人才的“才”变成财富的“财”，只有清楚员工是HR的目标大客户这一定位，真正走进员工的需求价值链，以员工体验为中心，整合HR的产品供应链，吸引员工成为人力资源部门的“粉丝”，才能更好地管理员工，建立企业与员工之间的信任强关系，进一步激励员工为企业创造价值。

结语

互联网时代，员工关系面临“内忧外患”，一方面是资金短缺，HR们“巧妇难为无米之炊”。另一方面员工们“四世同堂”，使HR面临“众口难调”的尴尬境地。与此同时，互联网营销的四个步骤为HR解决员工关系的“内忧外患”提供了新的思路。首先是确定目标大客户——员工，其次是走进员工的需求价值链，再次是整合HR的产品供应链，最后是建立以员工体验为中心的有效连接！通过这4步实现建立企业与员工之间的信任强关系的目标，才能激励员工全身心地为企业产出好的产品和服务，从而最大化地为企业赢得客户、最终赢得利润与持续发展。

来源：人力资源智享会