精益实战 | 单元设计和单件流布局

单元设计的三要素

人：设计时要以人为本；

因为我们不能对人进行重新设计。

物流：设计要考虑物料的流动；

物流必须能够支持生产的安全性，质量标准和生产能力的确保。

机器：设计要考虑到设备因素；

确保设计能契合人的使用和物流的便利。

单元线设计指导

1

利用节拍时间来和客户需求同步

节拍时间是能够恰好按时满足客户需求的一种工作速度。

节拍时间 = 每天净可用时间 / 每天客户需求量

例：

2

一次移动一件

单件流动发生在：

A. 上一件作业完毕，下一件作业开始时

（理想情况是每个节拍时间）

B. 工作流持续无停歇

C. 在制品被限制在标准数量

• 单件正在（手中）加工中
• 或单件正在（机器自动）作业中
• 多件通过批量或外界工序流动

这三种作业流的区别是什么？

单件流的优势：

3

基于拉动的作业和移动

• 只有售出或下一个工序‘消耗’时才生产
• 消除过度生产，过剩库存，以及制造错误产品
• 需求信息从客户而来，而不是从计划系统而来，这个理念可以将优先管理简单化

垂直（局部）优化法：

对每道工序进行优化，而不是整个工作流对客户需求进行响应。

水平（总体）优化法：

整个工作流对客户需求进行响应。

4

依据工序的顺序设计产线布局

• 为平衡的零件流动创建产品族（PQ分析，零件流程矩阵，加工路线的标准化）
• 避免在单元线里有‘倒流’，尽可能将‘外部工序’纳入到单元线里（或使用SWIP拉动来管理）
  

精益化前：按部门布局

精益化后：单件流布局

5

利用U-形线的优势

优势

• 团队合作
  
  
• 交叉培训
• 工作标准化
• 可视化管理

6

逆时针流

• 大多数人使用右手（优势手）的工作效率会更高
• 设备一般都是方便右手操作来设计的
• 右脑习惯性加工由左眼观察到的来自空间的信息 – 这也是为什么田径跑道设计成逆时针

7

明确并相连的‘入’和‘出’区域

· 精益线的原材料的入口和产成品的出口在同一个点

· 精益线的末端动作拉动它的前端动作

· 精益线的可视化管理成为可能

· 识别单元的‘入’和‘出’口

· 识别何时货物离开单元线进行线外加工，又何时回到单元线

· 一个工序的出口就是下一个工序的入口——使得物料控制，标准库存和自动传送得以实现

8

将设备间的空间最小化

· 将油箱，配电箱和外围设备移到设备的后面

· 零件尺寸+30cm=设备尺寸

· 使用”排楼”空间，而非“大厅”空间

· 除所需标准在制品的存储空间外，不要留存多余空间

· 除工具存放点外，其它地方不要预留放置工具的地方

· 精益线设计要达到好的5S标准

9

流动无障碍

· 工具箱不要妨碍流动

· 工作凳不可以放在机器前

· 托盘不能放在生产线

10

设备尺寸适当

· 自制工作台，架子和推车

· 空间正好放得下单件

· 所有设备都有轮子

· 管道和结构连接处非常容易重设

11

设备要易于移动

· 没有‘根’和‘藤’

· 可以迅速断开和连接

· 任何设备都有轮子

· 运送零件时，使用手推车，而避免吊车或起重机

· 把设备放置在带刹车的轮子上

· 使用快速连接供电和供气线

怎样能使设备快速而准确地移动？

· 用真实尺寸的剪纸来测试布局设计的合理性

· 用漆或胶带标识出移动位置

· 从最后一个工序开始依次倒推来改进

12

没有碑柱

· 没有墙，房间或无法移动的牵绊

· 没有设备放置在坑里或平台上

· 不要把机器用螺栓锁在地板上

13

易于保养

· 在机器后留3英尺距离作为保养空间

· 允许从后面接近机器（注意在墙与墙之间留有可以接近机器的空间）

· 既要考虑操作员的日常保养，也要考虑设备专业大修所需的空间

14

物料从后部供给

15

工作人员参与单元线的设计

始终重视被影响到的人员的意见

• 线上的操作员和组装员
• 设备维护人员
• 配送原材料和移走产成品的人员
• 用实际尺寸制作二维或三维的生产线模型
• 尽可能使用真实的零件或工装夹具
• 模拟，录像，回顾，提高，重复

16

考虑安全，人机工程及生产力

· 将工位排成一行

· 操作员的移动线要直

· 河流应该没有弯曲

· 线的设计适于零件的自动传送

17

工具和材料放置在使用地点

18

依靠团队力量建立单元线

如果没有团队合作，一个生产线就好象一个没有灵魂的身体。

· 团队的领导，小组的组长，以及团队成员间的相互协作是成功的关键

· 沟通和绩效（SQCD）目视化

· 解决问题和持续改善的文化

19

全体人员要执行标准作业

20

操作员要持有多项技能

21

一个人能够操作整个单元

· 最小化移动和运送的浪费

· 不应有任何任务对独立操作造成困难或危险

· 保持当产线需要增加人手的灵活性

例：

改善前：

需要4个操作工，操作工的路线和产品路线不一致

节拍时间=60s；总加工循环时间=230s/件

改善后：

需要1 个操作工，节拍时间=240s/件

总的加工循环时间=230s/件

22

最小化（不是消除）走动

· 有意义的走动

· 走一步用1秒，一步花费2分钱（￥36每小时/每3600秒=1分钱1秒）

· 太多的走动是不好的，一些走动比站着不动和坐着要好

23

质量是根植在每一个工序中的

‘检测’的质量

坏消息来得太迟，或根本没察觉

‘根植’的质量

信息流立即反馈到前一步

升级汇报系统

在规定时间内未能解决问题需升级汇报

安灯：一个灯或信号将问题及时向团队领导报警

根本原因，纠正措施，纪律执行都用可视的方法来监督

24

每日每时工作绩效的可视性管理

· 日计划板

· 计划和实际的比对

· 行动计划