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高航最近遇到了一件烦心事。他的公司在年初采购了一批价值过百万的物料，至今还有50%呆滞在仓库里。每个月高航都会收到采购部门的报告，告知他这批物料的使用状况和呆滞情况，看着数字一步步从绿色变成黄色最后变成红色，他的心也凉到了极点…… 年初，这家客户信誓旦旦地承诺会有一个大项目上马。为了赶进度，客户要求高航按照需求预测提前准备材料，并口头承诺在六个月内会把这些物料全部消耗完。 至于订单呢，对方的采购经理陈鑫拍着胸脯说：“你尽管采购，我们这么多年的老关系了，难不成我骗你？”。高航虽然十分忐忑，但是考虑到这家大客户占了公司70%的业务，万万得罪不起。 闽南人做生意，“三分天注定、七分靠打拼”，都有几分赌的血性！况且对方是一家上市公司，不可能随便欺骗咱们。于是，高航咬了咬牙，拿着陈鑫给的采购预测就大着胆子买材料了。 尽管如此，高航起初还是留了个心眼，只采购了20%的材料，准备先看看情况再采购后续的材料。没想到，第二个月陈鑫就下达了30%的订单，由于采购周期需要两个月，这中间一下子就出现了10%的缺口。 陈鑫不依不饶地在电话里把高航狠狠地批了一顿，并警告高航：如果再跳票，就把订单转给别家。高航再也不敢有丝毫的怠慢，通知采购员一口气把余下的物料都给买了。 然而，老天似乎特意要捉弄高航。几个月过去了，物料陆陆续续抵达了，然而陈鑫的订单却迟迟不来，高航只好每周都打电话催订单。 陈鑫被逼急了，七七八八地又陆续发了20%的订单过来，从此便杳无音讯了。一连二十多天过去，高航等来的却是陈鑫离职的消息。这个消息如同晴天霹雳，高航再也坐不住了，抓起公文包，奔向机场…… 这样的案例每天都在上演。缺乏诚信度，恐怕是时下中国商业活动中最普遍的问题之一。然而，除了谴责客户缺乏诚信，我们还能做些什么？ 笔者曾经和不少成功的企业家有过交流。他们骨子里那种敢打敢拼、永不服输的气质着实让人佩服和敬仰。然而，输赢却往往就在一念之间。 成了一条龙，败了一条虫。尤其在中国，无论从法律或是文化的角度出发，人们对失败者都是缺乏足够的保护和宽容的。在那些幸运的成功者背后，又有多少因为“一念之差”而妻离子散、抱憾终身的失败者，让我们不禁扼腕叹息、嘘唏不已。 创业确实也需要激情。公司还小的时候，企业家可能还“赌”得起。然而，当企业上了一定的规模，如果还是凭借企业家的“赌”性而梦想一夜暴富，就缺乏足够的理性了。 案例中所谈到的，其实是一个典型的关于风险采购的例子。有许多原因驱使企业进行风险采购。例如预计原材料价格上涨、汇率会发生波动、气候的变化可能导致收成受到影响，还有案例中为了满足客户提出的要求等，都有可能驱动企业提前购买材料，进行风险采购。 对于企业来说，风险采购往往不可避免。关键的不是逃避风险采购，而是对潜在的风险有所准备。 那么，面对不可回避的风险采购时，我们应该如何操作？具体来说，可以考虑以下一些方法。 01 与客户探讨合作 客户是一次性采购，还是可以分批次采购？采购的物料是专用物料，还是通用物料？假如是专用物料，需要制定呆滞风险预案。例如可否由客户承诺，在出现呆滞的情况下，将该物料用到其他新产品上？ 如果有可能的话，建议客户提高材料的通用性。许多企业内部会有专门的部门或人员推动部件的标准化和通用化工作，在产品的设计阶段就尽可能规避掉此类风险，更不会一味地将风险推给自己的供应商。 当然，这取决于客户的供应链管理水平。我们可以找机会委婉地教育客户，但不能因此而丢掉生意，需要权衡利弊。 虽然欧美一些国家的法律，承认口头承诺在某些情况下同样具有法律效力，但是在中国，一纸文书才是对企业最好的保护。商业合作的前提是协议，即便是一份无法将风险完全规避掉的协议，也比空头支票有效得多。 02 与供应商探讨合作 是采用全额付款采购的方式，还是可以采用预付定金给供应商，从而锁定材料供应计划的方式？可否采用无固定期限合同采购的方式，也就是锁定材料的采购量，但不锁定交货时间？ 可否与供应商讨论，未来出现呆滞风险，将物料转卖给其他客户的可能性？可否提前找到呆滞物料的处理商，谈好变卖的价格？一旦出现客户砍单，立即进行变卖处理，尽可能减少产品的跌价损失。 越早地与供应商讨论风险，能够越早地进行预防。风险分担的前提是信任与合作，任何遮遮掩掩的行为最后都是害人害己。 03 企业内部的流程与沟通 企业需要制定一套适用于风险采购的流程。风险采购流程应包括风险评估、风险决策和风险预案三个部分。例如不同金额的风险采购应由不同级别的人来审批，需要制定同等高级别的风险预案。 风险采购流程的要点在于“控”字，要注意防范流程中的“Short Cut （抄近道）”，即通过打擦边球、走例外审批等办法绕过正常的流程。 跨国企业通常会将涉及到企业重大风险控制的流程，在“员工职业道德规范”的年度培训中进行宣导和教育，避免因为一些小的纰漏造成企业轰然垮塌的悲剧。 事实上，以上一些方法，更像是对症下药，顶多做到了头痛医头、脚痛医脚。要想做到标本兼治，还应当从提高供应链的响应能力以及柔性入手，尽可能降低风险采购所带来的供应链风险。 例如，思考如何提高供应链上下游信息的传递速度和准确度。加强客户、企业、供应商之间的沟通频率与沟通效率。 对于风险比较高的项目，销售人员如何紧跟项目进度。必要时，增加拜访客户的频率，第一时间将项目进度传递给公司的相关部门。 在电子行业里，很多企业都建立了S&OP流程（销售与运营计划流程），这个流程把销售人员和公司的运作人员、甚至是财务人员拉到一起来做决策，要求他们定期沟通，以提高供应链的响应速度。 我们还需要考虑如何缩短采购、生产、物流的周期，提高供应链的柔性。当然，这个方法与物料的种类相关。例如对于某些国外采购的物料，要降低采购周期往往很难，我们是否可以尝试通过代理商来分担风险。 代理商的价格可能贵些，但是服务更好；因为代理量大，往往可以得到原厂的支持，采购周期也更短，也愿意在支付一定比例的定金下帮客户储备一些风险库存； 因为他们销售渠道广，即便客户最后取消了订单，他们只拿到了定金而不是全部货款，他们依旧可以通过广泛的销售渠道来处理呆滞材料。这便是在互联网浪潮的席卷之下，有些代理商为什么一直存在而且活得很好的原因之一。 以上这些方法，不一定都有效或者都具备可行性，需要结合企业的具体案例来选择最佳的方式，这里仅供参考。总之，风险采购不可避免，意外也并不可怕，可怕的是风险和意外来临的时候我们不知所措。 |
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来自： blackhappy > 《我的图书馆》
