|
今天，带大家一起深入了解一下海底捞的薪酬激励与福利晋升体系。不能说它适用于所有行业，但希望它能对您有所启示。  在管理上，海底捞提倡双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。海底捞把服务做到了极致，企业的建设从来都是因机设制，任何一条机制或是制度都是为了解决问题而诞生的。我们一起来看看海底捞是怎么做的。 一.薪酬管理制度 1.海底捞总体工资结构 总工资=基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他-员工基金 级别工资：一级员工+60元，二级员工+40元，普通员工不变 奖金：先进员工、标兵员工奖励80元/月，劳模员工280元/月，功勋员工500元/月 工龄工资：每月40元，逐年递加 分红：一级员工以上才可以分红，分红金额为当月分店纯利润的3.5% 其他：包括父母补贴（200、400或600，帮助寄回老家父母处）、话费（10~500元/月） 员工基金：在每月工资中扣20元，扣满一年为止  2.普通员工工资结构 新员工：总工资=月薪=基本工资+加班费+岗位工资+其他-员工基金 二级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资 一级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资+分红 劳模员工：总工资=月薪+级别工资+荣誉奖金+工龄工资+分红 3.管理层员工工资结构 大堂经理：基本工资+浮动工资+工龄工资 店经理：基本工资+浮动工资+工龄工资 在这里我看到的是员工的工资结构，一名员工的月收入结构被拆分成了若干份，至少八份。 海底捞喜欢复杂的工资架构吗？当然不是，这么做，都是为了拉动员工做事费的心思。  基本工资：鼓励员工全勤 级别工资：鼓励员工做更多或更高难度的工作 奖金：鼓励员工做更高的工作标准 工龄工资：鼓励员工持续留在企业工作 分红：公司整体业绩和员工个人收入挂钩 加班工资：鼓励员工多做事 父母补贴：让员工父母鼓励员工好好工作 话费：鼓励员工多和客户沟通 多劳多得不应该停留在思维上，还要看企业让员工劳什么、得什么。设计好“劳”的内容和“得”的机制，才会看到机制的成效。多劳多得不应仅停留在底薪和提成结构上，需要更精细的分工和分配。  企业的工资体系并不能解决企业的所有问题。但是很多企业在招人、留人、激励员工做事的分配机制上，确实犯了非常严重的错误。如果你的企业给员工收入切分上非常简单，那么员工的工作状态必然是不理想的。 实际上每一条机制背后都是员工努力或是不努力的心思，企业用对了机制才能更充分的发挥一个人的能力。 二.福利制度 1.员工家庭 给每个店长父母发工资。每月200、400、600、800不等，子女做得越好他们父母拿的工资会越多。 优秀员工的一部分奖金由公司直接寄给父母，此外在海底捞工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次。不要急着喷，这不是关键，关键是往返交通费海底捞全部报销，该员工还有三天的陪同家，父母享受在店就餐一次。  2.员工住宿 宿舍与门店距离步行不会超过20分钟，宿舍都是小区或者公寓中的两、三居室。宿舍内配备电视机、洗衣机、空调、电脑、网络，并安排专门的保洁打扫房间，工作服、被罩的洗涤外包给干洗店。若夫妻二人共同在海底捞工作，门店会提供单独房间。  3.员工假期 所有店员享有每年12天的带薪年假，公司提供回家的往返车票。工作一年以上的员工可以享受婚假及相关待遇；工作满3个月以上的员工可以享受父母丧假及补助；工作3年以上的员工可以享受产假及相关补助。 4.员工股票 给优秀员工配股，一级以上员工享受3.5%的纯利润红利。 海底捞早年的服务员杨利娟身家暴至34.8亿港元的原因，不言而喻。 四种福利政策，海底捞为了留住熟练员工，花了很多心思。  从福利政策上，我们联想几件事： 1.海底捞店长辞职，他们的父母也会失去一部分收入。 2.搬家、房租、安全、路费这些和住宿相关的问题，海底捞都替员工解决了。 3.长时间工作，对工作的厌烦情绪，通过假期制度得到解决。 4.很多员工离职有个很重要的原因，就是长时间得不到休息，他们需要的不是调整思想、继续奋斗，需要的是休息！ 5.红利是给长时间在企业里付出的优秀员工的，如果我们不针对优秀老员工设定留人的机制，员工真的会一直与企业并肩战斗下去吗？（甚至有企业为了节省老员工的年终奖，想方设法挤兑老员工，迫使其离职。） 三.考核制度 海底捞总部对分店的考核中不考核利润指标，也不考核营业额和餐饮业常用的KPI。因为这些指标只是做事的结果，事做不好，这些指标不可能高；事做好了，这些指标自然不可能低。绩效考核元素越多越复杂，指标越多越容易失衡。 所以海底捞的考核只有三类定性的指标：一是客户满意度，二是员工积极性，三是干部培养。  1.客户满意度 海底捞让店长的直接上级（小区经理）经常非定期的在店中巡查，小区经理和他们的助理不断同店长沟通，顾客哪些方面满意度比过去好，哪些比过去差，这个月熟客多了还是少了。小区经理大都是服务员出身，所以他们客户的满意情况都是行内人的专业判断。 2.员工积极性 海底捞通过观察员工的仪容仪表和员工工作的状态判断员工的积极性。 3.干部培养 海底捞升职和降职主要是由上级来决定，并以抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。（有点像明朝锦衣卫哈哈）  此外，海底捞还设立了越级投诉机制，当下级发现上级不公平，特别是人品方面有问题时，下级可以随时向更高一级、直至大区经理和总部投诉。 很多企业采用的都是结果考核方式，追求结果，唯业绩论。海底捞采用的是行为考核方式，因为海底捞坚信，只要做对了事，就会有好的结果。 对海底捞来说，员工要考虑的不是我个人有多少业绩、店里有多少业绩，而是把客户服务做好，要做好服务就是把具体的一件件小事做好。恰恰是这一件件看似不起眼的小事，成就了海底捞的服务传说。  四.其他制度 1.晋升制度 在海底捞除了财务总监和工程总监外，所有管理层全从基层干起，基本不外聘管理人员。但在服务细节上不断做加法的海底捞，在考核上却大作减法。考核一个店长或区域经理的标准只有两个，客户满意度和员工工作积极性。 在海底捞的晋升需要通过三级六次考试，任何一个员工经过三级六次考试都有机会成为海底捞的店经理。 2.授权制度 为了保证客户正当、合理的要求得到及时的满足，质量事故得到及时解决，消除顾客的一切抱怨，保证顾客的满意率，海底捞对一线员工、店长、区域经理等授予了一定的权利。如：一线员工可以享有打折、换菜甚至免单权；在每个月召开一次的总经理办公会中，副总的审批权为200万，大区经理为100万，店长为30万。 海底捞授权的尺度是很多企业无法操作的，但实际上，如果有人操作成功了，就代表这种方式是行得通的，并且非常的高效。 这也是海底捞能把别的餐饮公司甩在后面的原因。遇到问题，你的员工要请示汇报，领导酌情办理，而海底捞的员工早就把事儿解决了。 3.创新制度 创新与否是体现一个团队凝聚力高低的重要标志，海底捞为了区别于别人的做法，并在工作中能够展现出很好的效果，使各项工作得以向前推进，由此设立了创新制度。 海底捞的创新分为：业务创新，技术创新，管理创新  1.随着企业发展，工资结构逐步细化 2.各部分工资结构对应考核标准 3.单纯的业绩考核指标变为行为考核 4.根据公司战略和业务要求权力进一步下放 5.单核心高利润变为多结构参与分配 6.利润分配演变成短期、中期、长期分配结构 海底捞的薪酬体系是根据公司整体战略制定出来的，任何公司的公司都需要因时、因地、因人、因机设定。 海底捞之所以成为餐饮企业的标杆，成功上市，离不开它的人力资源制度，尤其是薪酬体系设计，HR做好薪酬设计的重要性也就体现得淋漓尽致。 |
|
|
