今天又一个文章刷爆朋友圈,题目是很吓人的,说的是西贝贾总在采访中提到,400多家门店停业,账上现金最多也只能撑3个月。 懂文案的人,看见这个标题就知道此文必爆! 罗列一下文章提到的数据: 当前西贝60多个城市总计400多家门店基本停业,只保留100多家外卖业务。预计春节前后一个月时间将损失营收7-8亿元。2万多员工待业,但工资要发,一个月支出就在1.5亿左右。若疫情在短时间内得不到有效控制,西贝的现金撑不过3个月。 “在这个行业里边我们日子还算不错的,那日子不好的呢?我们贷上款,勒紧腰带发三个月工资,其他品牌其他企业呢?” 贾国龙说,“你要知道餐饮业三四千万的就业,把这些人都推到社会,那是什么光景?”贾国龙认为占据企业30%成本的人员开支是疫情当下决定企业生死的最大问题。 事实上,因为疫情影响,餐饮、旅游、培训、酒店、电影院、购物中心、KTV等行业受到冲击极为严重。 最近几天,我的很多微信商业群都在探讨传统线下商业模式的弊端,重点就是传统雇佣制的弊端,不约而同都希望转到线上去,转到无人智能化、轻便化、合伙制和网络化,力求节省企业运营成本。 我能理解他们在疫情时刻的焦虑和无奈,在这个时刻,质疑雇佣制模式的创业者和企业家不在少数。 但是我在这个时刻,依然坚定力挺传统雇佣制的价值! 且,我认为,如果没有雇佣制,绝大部分的企业没有未来!也不具备真正做大做强的可能性。 下面,我从5个角度阐述我的理由: 1 传统雇佣制确有不足, 可完善,可补充,但它依然是王道! 首先我想说,武汉疫情爆发这事属于特例,加上十几年前的非典,差不多20年才2次,不算高频。而且这两次都与野生动物有关,估计惨烈经验之后,国家会大力严控打击野生餐饮,有效压制这种黑天鹅事件发生的频率。 拿一个特例做长期的、普遍的、大众的商业模式参考,这个逻辑本身就不够严谨。 我承认,传统雇佣制是有不足的,有完善和补充之处,但很多创业者其实犯了“归因错误”的错误,把两件事搞混了。 春节之前,一个做培训的朋友邀请我去帮他们公司梳理一下管理机制,他们在2019年做了一千多万业绩,但是账面才趴着100万左右的现金,很焦虑,而这100万还是没发12月工资的前提下剩余的现金。 如果把12月工资一发,估计就剩下六七十万了。 换句话来说,也就是做了一千多万的业绩,只赚到了六七十万利润,净利润率约为6%! 作为一家培训公司,这个净利率够吓人的。 我现场给他们算账,看看他们的钱都花去哪里了,最后算完,结论是大概浪费了250多万左右。加上剩余的几十万,实际利润应该是300-350万左右。 这个数字就对的上培训公司的惯例了,30%左右的利润率。 浪费的钱去哪里了?大部分是浪费在人力成本了,最高峰六十多名员工,而且高于行业平均薪酬。 在我看来,一家传统的培训公司,年度营收一千万,人员配置20-30人,足以。 换句话来说,多出来的30人其实浪费钱的! 按广州薪酬计算,单纯这30人一年就能吃掉250-300万的利润,坑大了。 我认为,90%的企业都存在人员过多的情况存在。 很多管理者看到自己每月运营成本很高,就把原因归结为传统的雇佣制有问题,我觉得是不对的,是典型的归因错误。 不信? 我建议你认真看看自己的企业,是不是有些人工作量其实不饱和?有些人的工作是可有可无?有些人即使没有,也不太碍事? 不是雇佣制有问题,是你的员工太多了,搞得你的成本太高了! 2 每个行业都有自己独特的“行业属性” 不能一药治百病,瞎套用。 “行业属性”是我很多年前提出的,意思是指每个行业都有自己独特运营性质和模式。 譬如鞋服行业,核心在于品牌;手机行业竞争,核心在于技术;公寓行业在于运营等。 鲨鱼第二期有学员做的是情感挽回,全部都是线上获客沟通处理,所以这次疫情对他们并无什么影响。可以说,游戏、短视频等行业影响都不算很大。 如果看到这些公司偏线上的运营模式可行,就想套到自己的行业,以为能一样运作,那是大错特错。 因为绝大部分企业都是线上与线下融合的,脱离了线下谈线上是没有意义的! 不要看着别人可以,就以为自己也可以。别人可以是因为他和你做的不是同一个行业。 要充分认识到彼此的行业属性是不同的,不要乱羡慕,脚踏实地认清自己的行业属性,选择最优化方案运营才是正道。 当然,我是高度赞成部分工作流程是可以网络化和合伙人机制的,作为原有雇佣制的补充与完善,求同存异,不矛盾,但是雇佣制一定的本质性的王道! 一味药,治不了百病的。 3 服务业的核心是“控制” 只有雇佣, 才是最简单有效并大众适用的控制。 我还在鲨鱼的课堂上面说过,我认为:绝大部分的行业本质其实都是服务业! 服务业最重要的是什么? 是控制服务的流程! 因为只有控制了服务的流程,才能得出一个好的服务结果! 作为一个企业老板,反过来看,如果你不能控制服务的流程,你能指望得出一个好的服务结果吗? 难! 但凡大规模偏重线下的行业,基层从业人员都有2个特别明显的共同特征:文化水平偏低和服务意识薄弱。 譬如旅游、餐饮、KTV、电影院、物业、环保回收、公寓租赁等。 正是因为文化水平偏低和服务意识薄弱,所以作为管理者,必须“控制”链条,否则,就乱了! 服务业要控制流程,最好的策略,又同时兼顾绝大部分创业者的实际管理能力,就是雇佣制! 没有更好的选择。 这个就是为什么有些优秀的连锁企业只搞直营或者托管的原因了,因为直营和托管,才能更好控制! 加盟是很难进行有效管控的! 这个也是为什么很多连锁企业开几个门店还活得挺不错,但是一旦门店数量多起来之后,反而乱七八糟的原因,因为无法进行有效的管控! 4 商业,得尊重结果!我们拿结果说话。 我在鲨鱼的课堂上也强调过:我们做商业的人,要尊重结果。 结果是什么? 结果就是真正做大做强的企业,全部采取的都是雇佣制! 君何曾得见,那些采取互联网办公或者合伙人机制的公司,有几家能真正做大做强的? 不要低估无数创业者想赚钱的决心和智慧! 如果网络化办公,或者某个模式真的特别好,不必等到疫情来临的时刻,早已满大街的人都学习和复制了! 需等到今时今日? 同时,很多人忽略了一个很重要的问题:就是如果企业都网络化办公之后,员工相见频率降低,这种企业到底具备多强大的核心竞争力? 员工对企业是否还有很高的忠诚度和归属感?稍遇风浪,这些分散各处的员工还能同心协力扛得住? 今时今日,多少创业者与员工朝夕相对也管理不好,换作咫尺天涯的网络办公,直面沟通的频率大幅降低,能管得更好?谁信? 即使有,也是特例,不是一个大众创业以及行业可以采取的共性策略。 5 西贝的困局如何解? 回答解决西贝困局之前,请浏览一下同时两天朋友圈泛滥的一篇文章《稻盛和夫:中国企业如何在萧条中实现大飞跃》。 文章提到: 经济不景气,员工就会动摇。当时稻盛和夫充满自信,这样说:“请大家不要担心,即使大企业也因不景气接连破产,然而我们京瓷仍然可以生存,哪怕两年、三年销售额为零,员工们照样有饭吃,因为我们具备足够的储备。所以大家不必惊慌,让我们沉着应战,继续努力工作。” 同志,销售额为零,2-3年内员工还有饭吃,做企业做到这个程度才叫牛,不愧世界五百强,不愧是稻盛和夫。 反观西贝,也是非常优秀的餐饮企业,但是账面现金最多支撑3个月,能在对比之中感悟出什么吗? 如果我们反过来看,一个企业运营成本每月是1.5亿,营收规模每月是7-8亿,员工2万,但是账面现金支撑不过3个月,这难道不说明问题? 说明这家企业抗风险能力是很弱的。 我们经常嘴巴说要把企业做大做强,做大做强不仅仅意味着营收,利润做大,抗风险能力也要强悍。 “剩者为王”这四个字前几年不是很火吗? 西贝的钱是从哪里来的?是依靠每天做生意赚回来的。 贾总很可能从未想到过,如果遇到所有门店停止这个情况,资金从哪里来? 很早的时候,西贝就提出过“永不上市”的宣言。 上市的目的是什么?企业为什么要拥抱资本市场?为什么要和别人合伙?不仅仅是为了获取更充沛的资金! 还有为了更规范企业的运营,吸纳更多的人才,更多的思维与渠道,强化企业抗风险的能力! 为什么同是餐饮巨头的海底捞这次没吭声? 因为它是上市企业! 海底捞市值超过千亿,它上市之后融资的渠道变得多样化,进一步强化了它的抗风险能力! 甭说3个月,我估计海底捞扛6个月可能都扛得住! 算都算得出来,假设它也是1.5亿每月运营成本,6个月就是9亿,9亿对于一家市值千亿,经营状况良好,只是恰好遇到武汉疫情这种突发特例的企业来说,难吗? 不难的,单纯银行授信估计都搞得定! 如果价格优惠,大把投资机构会扑上去,甚至觉得当下可能还是吞并同行,做大做强的好时机! 建议贾总砍人砍门店,都是战斗层面的策略,而且当今形式,搞砍人砍店压缩成本的事儿不仅仅杯水车薪耗时费力不讨好,很可能被拖入负面的漩涡。 当今形势,牵一发动全身,多少眼睛看着? 眼前,我建议西贝,最好的策略是拓宽融资渠道,从银行或者投资机构手里融资,拿几亿回来,熬过这几个月再说。 不要忘记,西贝本来就是一家底子很好,经营稳健的知名连锁餐饮集团。 如果不是眼前突发事儿,平时想投资它的机会恐怕也不易的! 对于西贝这种标杆性企业,国家是不可能不给予一定的倾斜支持的。 毕竟,餐饮行业解决了无数基层老百姓的就业问题。 真正在这场战争当中面对困难的,其实是无数的中小企业! 正如贾总所言,西贝尚且如此,那些经营一般般的,规模一般般的,咋办? 除了硬抗,真的没什么更好的办法了。 西贝这事,恐怕带给很多传统企业家最大的感受,恐怕就是转变思想,拥抱资本,强化企业抗风险能力了。 大势之下,自己硬撑,恐怕是多半面对的是独木难支的苦楚。 |
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