摘要：本期为大家推送的是Tietjen, M. A.等人在Management Decision上发表的Motivation and job satisfaction一文。在很多方面，管理者激励员工的工作满意，是通过激励计划、领导者与员工的谈话等其他因素促成的。然而，当员工根据上述原因调整行为，是否实现了工作满意？工作满足，可以创造信心与忠诚，并最终提高工人的工作质量。然而，满足感并不仅仅是激励的产物。即使员工因为高销售额换得长时间的假期，他们也不能完全满意。
这是社论前沿第S1553次推送
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Herzberg的工作满意度理论
Herzberg（1959）提议，在理解雇员各自的工作态度时，最好理解雇员的工作动机。在探讨时，应该为管理者揭示有关员工动机最为务实的信息。在研究人们对工作或态度的感受时，Herzberg（1959）讨论回答了三个问题：
1、如何明确个人对工作的态度？
2、是什么影响这些态度？
3、这些态度带来的后果是什么？
对Herzberg来说，最后一个问题尤其重要，它连接了态度与行为。针对以往学术研究的“碎片性”，这三个问题催生了一个整合性的研究单元：因素、态度、影响（Factor-attitude-eddect）复合。
Herzberg将他的新方法描述得更为具体（Herzberg等人，1959）。与更强调群体与特定变量的相互作用的统计或非数学方法相反，具体的观点是基于这样一个前提，即Factor-attitude-eddect复合体应该在个体内部进行研究。
Herzberg使用的方法将重点放在Factor-attitude-eddect的定性研究上，而不是对信息的定量评估上，尽管结果在稍后进行了量化。Herzberg的实验设计是，当员工对工作的感觉比平时更积极或消极时，特别是关于员工经历的开放式问题（Herzberg等人，1959年）。他更喜欢这样一种方法，而不是预先的问题。每一次访谈本质上都是半结构化的，因此访谈提纲是调查的基础，但调查者可以自由地采用其他方式进行调查。
本文概括了态度作为Herzberg双因素理论出发点的重要性，并简要介绍了Herzberg的实验研究方法。
激励与保健因素
作为他对员工态度调查的结果，Herzberg等人（1959）制定了两个不同的因素清单。一组因素导致了员工的快乐情绪或良好态度，这些因素总体上与任务相关。另一组主要出现在不快乐或态度不好的情绪明显时，Herzberg声称，这些因素与工作本身没有直接关系，而是与工作环境有关。
他称之为激励因素（工作因素）的第一组：承认；成就；增长的可能性；进步；责任；工作本身。
第二组Herzberg将保健因素命名为：工资；人际关系——主管；人际关系——下属；人际关系——同龄人；技术监督；公司政策和管理；工作条件；个人生活中的因素；地位；工作保障。
激励因素是指工作本身内在的因素，如对已完成任务的认识。保健因素往往包括与同事关系等与工人实际工作无关的部分。
满意与不满意的关系
Herzberg的两个因素之间最显著和最基本的差异是每个因素内在的满意/不满意程度。如果激励（motivation）只是促进行动的东西，那么动机（motivator）就是促进态度和满意度的因素。动机导致积极的工作态度，因为他们满足工人的自我实现的需要，即个人的最终目标。动机使工人有极强的工作满意度；然而，Herzberg说，纵使缺乏动机，人们对工作也不会不满意。
同样，保健因素，简单的“调动”，有可能引起极大的不满。缺少“调动”也不会导致工作满意度高。
Herzberg（1968）认为，工作满意度的反面不是不满意，而是缺少满意。同样，工作不满意的反义词不是满意，而是“没有不满意而已”。例如，考虑卫生因素、工作条件。如果在炎热的夏天，空调坏了，工人们会非常不满意。但是，如果空调像预期的那样全天工作，工人们不会特别开心。
动机与行动
Herzberg针对动机讨论了下列三种类型：消极的身体接触；消极的心理接触；积极的接触。
在当代社会，消极的身体接触（如体罚）愈发无用，消极的心理接触，除了让被管理者知道权力的作用外，也别无它用。
而积极的接触，主要为奖励，也即“如果（定时完成任务）……那么……（可以得到奖金等激励）”，Herzberg说，它并不是促进了动机，而是刺激了行动。换句话说，如果缺少激励，相关行为就不会发生了。
因此，Herzberg认为，只有动机因素才能对员工产生持久的影响。此外，如果动机是内在的、与工作相关的，工人表现最好。
Locke的工作满意度理论
对Herzberg的批评
首先，工作满意和不满意是由不同的原因引起的。
其次，双因素理论与人的需要的双重理论平行，即生理需要与保健因素共同作用，心理需要、成长需要与激励因素共同作用。以这些命题为基础，Locke对Herzberg的理论讨论如下：
1、Herzberg把生理与心理割裂开来，而Locke认为身心关系密切。
2、Herzberg认为，保健因素与动机，生理与心理需求是单向的，而Locke认为他这般结论并无道理。
3、Herzberg的两组因素与需求之间缺少平行关系，它们边界不清。
4、双因素理论对于满意度的分类存在问题，它仅将工作满意度分为两个部分。例如，如果给员工分配了一项新任务（这被视为激励），这就被视为责任。但是，如果一个管理者不直接委派，这就被算作监督。
5、Locke指出了Herzberg对于防御现象的论述不足，防御现象指的是受访员工倾向于将令人满意的事情（如晋升或认可）归功于员工，而将不满意的情况归咎于上司、下属、同事甚至政策等其他人，论述不足会影响结果的有效性。
6、Herzberg对于频率的使用，关注一个现象被提及的次数。然而，一个现象发生频率高，并不一定意味着重要。Locke建议可以用强度（时间、强度级别）而非被人们提及的次数。
7、Herzberg忽略了个体差异，尤其是价值观差异。例如个人具有独特的价值观，对金钱或升职的重视程度不同，但是研究忽略了多种价值观。而价值在洛克的工作满意度理论中至关重要。
洛克的价值的定义遵循Rand的1964年对价值的定义，即“一个人为了获得/保持而采取的行动。”这个定义必须区分价值与需要，价值与目标都有内容和强度特征，内容属性回答了什么是有价值的问题，而强度属性回答了多少价值的问题。
二者比较见下表。
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事件与代理因素
在Herzberg看来，事件（event）是让人不满意的具体事务，而代理因素（agent）是事件产生的原因。因此，在Herzberg的研究中，事件指的是动机。譬如，成功/失败/责任感等驱使着员工，并影响着他们的工作满意度。相反，代理因素，也可看做保健因素；例如，是客户或主管的行为的事件，影响着员工的工作满意度。
尽管Herzberg的因素限制了正结果和负结果相等的机会，但事件类别包括满意的正可能性和负可能性。下表讨论了这些问题（Locke，1976）。
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Locke的修正
经Locke调整后，他把工作满意定义为一种积极的情绪状态，通过评估一个人的工作经验、满意度而得出，而后，情绪状态变成了预期绩效和实际绩效之间的差异，也即一个人表现得与他的价值观不一致的程度。期望离结果越近，价值观的实现越大，满足感就越高。
生命周期理论
本理论关注影响员工积极性的因素上，尤其是每个领导者的角色，它直接影响着员工的积极性和满意度。
领导力在激励上的作用
生命周期理论用来阐明任务与关系导向的管理维度的重要性，该理论让管理者根据员工水平进行管理方面的调整，此外，该理论也描述了任务型与关系型管理者在不同环境和不同员工群体的高倾向与低倾向的动力。
Blanchard与Hersey把领导理论明明为“情境下的领导力”，强调任务与关系的具体行为，而非态度。然而，两种领导力各有千秋。因此，对于所有的管理者而言，需要关注生产与员工。
此外，他们还提出了讨论、销售、参与、委派的四个象限，关系与任务型领在每个象限发挥着不同的作用。在20世纪80年代，面对多样化的劳动时，他们提出，领导是与人共事，而非单向沟通。
结论
Herzberg的态度概念，在Locke对于价值及对工作的重要性的研究上得到了补充。此外，情境理论有利于管理者平衡任务与关系。员工的价值观与世界观影响了态度的发展，因此，管理者必须承认态度与价值观的重要性。在其中，价值观更加主观，已经在个人生活中形成，态度却容易被影响。
此外，Herzberg试图把满意与不满意划分开来，而Locke则把两个合并。Herzberg的研究，开启了一个新的思维方式，人们可以注重管理层的整体作用。
Locke对激励与动因的论述，启发了人们通过工作满意来提高工人水平。
因此，最为重要的是，通过种种管理让员工并非为了津贴而工作，而是真的期望从工作中获得满足感。
