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疫情仍在蔓延，很多企业直面了前所未遇的危机，天冷又遇上寒流，这个冬天实在不容易。不由回想起20年前IT冬天前华为任正非先生的《华为的冬天》一文，回头翻看，感慨颇多。 在通信行业一片繁荣，华为业绩屡创新高之时，任正非在文中冷静地提出：“繁荣的背后就是萧条。玫瑰花很漂亮，但玫瑰花肯定有刺。任何事情都是相辅相背的，不可能有绝对的。今年我们还处在快速发展中，员工的收入都会有一定程度的增加，在这个时期来研究冬天的问题，比较潇洒，所以我们提前到繁荣时期来研究这个问题。我们不能居安思危，就必死无疑。” “沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话‘物极必反’，这一场网络、设备供应的冬天，也会象热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。” 01 危难关头，核心骨干抱团取暖是根本 冬天要穿棉衣，正如松下幸之助先生说下雨要打伞，是再直白不过的道法自然之举。改革开放四十年来，中国企业一直在经济高速增长的环境中发展，尚未经历过真正经济周期的洗礼。我们绝大多数存活至今的企业，并未经历过冬天的严寒，突出表现在两方面： 一个是企业的经营管理效率算不上高。例如在组织结构上仍然是强调管控的传统金字塔模式，造成内部博弈不断消耗资源；在运营上仍停留在人工协调，数据孤岛中；在研发上漫无目的投入，无视客户需求和用户场景的改变，偏重技术而没有市场导向等等，在经营管理的各个环节上低效率状态随处可见。正如任正非文中描述：“我们这几年来研究了很多产品，但IBM还有许多西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大，因为我们研究了很多好东西就是卖不出去，这实际上就是浪费。我们不重视体系的建设，就会造成资源上的浪费。要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。” 二是企业家尚未意识到团队和共同体才是根本。中国的企业领导人很多是专家或者科学家出身，本人在专业领域或科研技术方面能力素质高强，但是通常短板是不会带团队，忽视人性的正常需求；不舍得放权，不舍得分钱和分享；没有产业思维和生态思维，不够开放与合作。我们曾服务过一位医药企业老板，教授出身，科研和创新能力非常强，但他的企业基本上仍停留在科研机构和实验室的管理状态，老板是导师，其他人虽然顶着各种职位和角色，但实际上都是学生，经常老板一句话团队的分工就变来变去。长期以来，团队能力无法形成，业务和职能体系无法建立，老板每天忙到后半夜，大事小情都要过手，累到吞服安眠药镇静剂甚至抗抑郁药物都无法彻底放松休息；我们还有一位企业家朋友以旺盛的精力和斗志每天花时间仔细阅读上百份员工工作日志，而他的副总和高管团队朝九晚五工作时间非常规律。 经营管理效率的提升还有各种工具方法案例和机构来协助，但企业家观念的转变确实是不容易的事情。经济增速放缓的冬天来到之时，企业家真正体会到了刺骨的寒冷，但却只知道与核心团队默默无语两眼泪，各自瑟瑟在发抖，而没有想到或没有做到敞开心扉，抱团取暖。外部环境的恶劣是必然会遇到和必须去面对的，企业能依靠的力量只有核心团队。只有有效的团队合力才是抵御冬天的棉衣。 管理大师德鲁克认为企业应该是满足员工和社会功能的共同体。没有形成共同体的企业，无法走的长远，即使通用汽车这样的巨无霸，也无法摆脱这一宿命。有人总结通用汽车走到破产的地步，原因既不是产品失败，也不是管理不善，而是因为僵硬而昂贵的雇佣协议：十万本土员工拿着七十美元的时薪；五十万退休员工，还包括家属，享受着终身退休金和医疗保险；八千多下岗工人年薪十五万，由此欠下了几百亿的债务，并且每年数十亿的速度递增；这使通用汽车在一辆车上要消耗一千五百多美元的医疗保险和近七百美元的养老金，而丰田汽车两项合计只有二百五十美金，两者每辆车的成本差距近两千美元。迫于工会压力无法降薪和解雇，加上行业下滑的外部环境，最终只落得破产清算。反观福特汽车的蓝血十杰，以及丰田为代表的日本企业的终身雇佣制，都是受到了德鲁克共同体理念的启发和影响，注重了团队的力量，才能抱团渡过危机甚至战争等不可抗力，成就了企业的长期发展。 02 核心骨干主动降薪彰显担当是前提 核心团队是企业的人力资源，是企业的人力资本，危机时刻留住人更为重要。大宅门的二奶奶在白家老号被封的时候，好吃好喝供养着两位大掌柜，就是因为知道要发展没有人才不行。危机会过去，而人才流失了就回不来了。在当下的危机中，企业如何凝聚人心，做到人心不散，都能跟着公司一起共渡难关，这是跟短期止血一样的当务之急。 对大多数中国企业来说，企业应该成为核心团队的共同体。这也是华夏基石一直倡导事业合伙机制的核心理论出发点。某种意义上说，德鲁克的共同体理念下必然会产生事业合伙人机制，事业合伙人机制的根源就是企业是一个共同体的理念。 事业合伙机制并不是包治百病的灵丹妙药，但事业合伙机制确实像云南白药一样具有止血同时活血的神奇功效。我们强调事业合伙机制首先要建立在共识、共担、共创、共享的基础之上：共识是要认可目标，恪守底线；共担是与公司事业共命运，共同承受风险与挑战（这在当下更为重要）；共创是通过核心团队的分工协同创造出价值增量；共享是基于贡献的增量价值分配。在此基础上构建分层分类的合伙人体系，形成命运共同体，事业共同体和利益共同体，各尽其能，各司其职，各取所获。只有这样才能真正实现把老板一个人独立作战变成一个团队抱团奋斗；把员工和职业经理人变成老板和创业者；把搭车人变成奋斗者；把交易关系变成共同体。 近几年事业合伙机制受到企业广泛关注，但很多企业引入事业合伙机制却尚未领悟其中精髓，只把事业合伙机制简单设计成为了分股权的股权激励方案，强调了共享，却忽视了共识、共担和共创的前提；特别是对命运共同体的理解不到位，这也是当危机来临时合伙人缺少了主动分担，主动提出降薪等表现的原因之一。 《华为的冬天》里面，任正非设问：“我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来。或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行，还不能挽救公司，该怎么办，想过没有。” 然后，他又在后面给出了自己的答案：“我肯定的说，我同你们在座的人一样，一旦华为破产，我们都一无所有。” “我们要以平常心对待。我希望大家真正能够成长起来，挑起华为的重担，分担整个公司的忧愁，使公司不要走上灭亡。为了大家，大家要努力。” 关于事业合伙人要共识、共担、共创、共享，万科给我们树立了很好的榜样。万科2014年春季例会期间，郁亮对事业合伙机制有如下描述：“合伙人制度是比职业经理人制度更好的制度，每一位参与者不仅为公司、为股东、为投资者创造价值，也为自己创造回报。事业合伙人不仅仅是一个简单的制度，更是一种发展机制、一种管理机制、一种分享机制。说发展机制，是因为它面向未来，并不解决万科眼前的问题，更是解决万科未来十年的问题，我们通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把万科的舞台越做越大；说管理机制，是因为它将彻底改变我们的管理方式，而不仅仅是奖励制度；说是分享机制，是因为我们希望通过事业合伙人机制，更好解决投资者和员工之间的利益分享。”……“总之，事业合伙人有四个特点：掌握自己的命运、形成背靠背信任、做大事业、分享成就。” 特别是讲到背靠背信任的时候，郁亮谈到：“我们经常会出现因为项目没做好而彼此埋怨的情形，这样解决问题吗？我们总是有足够的地方可以推卸责任，所以我们需要一个机制，真正的“我中有你，你中有我”的机制，来形成背靠背的信任。登山就有这样一种机制，每个登山者轮流往上攀登，前一个人打好钉子，挂好绳子，确认结实牢靠了，下一个人再在此基础上往上攀登，继续打钉、挂绳。如果钉子不牢靠，一定是自己先掉下去，这就是一种背靠背的信任，因为我知道我的队友是在拿自己的生命做试验，如果让一个人来指挥别人打钉、挂绳，就完全没有背靠背的信任可言。同样，我们的信任不只是存在于员工和员工之间，也需要存在于公司和员工之间，我们没必要建立那么多的监察、监督机制，我们需要用事业合伙人的机制给我们建立背靠背的信任。” 至今万科的墙上悬挂着宣传板上的描述仍是：“事业合伙人特征：奋斗为本，坚定信念，追求卓越，劣后担当，阳关健康，背靠背信任。” 03 持续奋斗才有分享 我们谈到公司层面忽视了先共识、共担，共创后才能共享的同时，我们的合伙人自己也需要反思：我们是不是把公司事业当成自己的人生追求；我们是不是把公司和团队视作自己的命运共同体；我们是不是把公司的长期利益放在个人的短期利益之上；我们是不是准备好了在客户、员工、股东都获得增量价值创造的收益后，我们才作为合伙人享受劣后的收益。这些都是事业合伙机制对合伙人团队的要求。特别是在环境巨变、企业转型，以及类似当前情况的危机关头，合伙人在关键时刻敢不敢担责，敢不敢冲锋，愿不愿意持续奋斗，这是衡量和考验合伙人的态度、能力、业绩和潜质的最佳时点。 华夏基石是事业合伙人机制的倡导者，也是这一机制的坚定践行者。在疫情仍然肆虐的当下，华夏基石作为企业也跟困境中的大多数企业以及我们的许多客户一样，面临着巨大的经营压力和现金流困难。我们的合伙人委员会做出了决定：保证员工工资的按时足额发放；保持员工队伍稳定；合伙人只按月发放一定额度生活费；并且二级合伙人生活费高于一级合伙人。对此所有合伙人都坦然接受并无异议，这也是全体合伙人对公司，对事业，以及对自己充满信心的表现。 合伙人是企业骨干，是企业的核心。华夏基石领军人彭剑锋教授认为，核心团队是企业的第一战略资源，也是企业最大的威胁源：企业最大的危机永远不是来自外部，而是来自于核心团队缺乏使命感，激情衰竭，不愿持续奋斗；企业最大的威胁也永远不是来自外部，而是来自核心团队责任感的缺失，怯担责，不履责，不作为，官僚主义，远离市场与客户；企业最大的挑战也永远不是来自外部，而是来自于核心团队不学习，职业能力滞后，领导力不足，难以自我超越。 我们也看看华为任正非对核心团队的要求：“我们的干部述职报告所有指标都是人均效益指标。人均效益指标降低了，我们就坚定不移地降工资。如果你连降工资都不能接受，我认为你就没有必要再留在华为公司奋斗了。” “干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠诚，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？这就是你的工作敬业精神。第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话，那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗？没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神。第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使命感？如果没有责任心和使命感，为什么还想要当干部。如果你觉得你还是有一点责任心和使命感的，赶快改进，否则最终还是要把你免下去的。” “我们在讨论危机的过程中，最重要的是要结合自身来想一想。我们所有员工的职业化程度都是不够的。我们提拔干部时，首先不能讲技能，要先讲品德，品德是我讲的敬业精神、献身精神、责任心和使命感。危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上，从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题，我们就能延缓这个时候的到来。” 04 高度信任才有战斗力 所以，虽然话题敏感，但其实在危机关头又不容回避：你的核心骨干愿意降低现期收入，与公司一起共渡难关吗？危机时核心团队申请降薪共渡难关，是检验事业合伙机制是否有效的试金石。在危机中，企业核心团队是否凝聚一心，报团取暖，共渡难关，这是对企业的管理机制和体系有效性的考验，也是对企业家的一场大考。 我们认为，当前危机中生存为先自不必多言，要想渡过难关获得持续发展，企业首先的选择还是要充分相信团队，依靠团队。打仗亲兄弟，上阵父子兵，多年磨合的团队，在危机关头敢于冲锋陷阵并且扛得住的人才，就算平时有缺点，就算年轻没经验，都是不可多得的宝贵财富，都能取得更好的成果。远比什么白衣骑士白马王子以及一些临时救助之类的选项靠谱得多。 第二，贴近客户，投入业务。抱团当然可以取暖，但是真正暖和的冬衣是充足的现金流。任正非也说过，真正对你好的人只有客户，别人都是跟你要钱的，只有客户是给你钱的。所以要保证充足的现金流，要有够暖和的冬衣，就一定要贴近客户，投入业务，尽一切可能服务好客户，这是颠扑不破的真理。 第三，敞开心扉，广泛交流。遇到危机遇到困难，藏着掖着打肿脸充胖子可以支撑一时，没法一直持续，否则变成了坑人坑己的庞氏骗局。特别是当下遭遇大家共同面对的危机，还是建议选择开诚布公地摆出困难，集思广益，与核心团队敞开交流，与核心客户敞开交流，与合作伙伴敞开交流，与政府和机构敞开交流，在交流中寻找办法，集中力量，获得帮助，赢取信任。与大家一起直面困难，共渡难关。 第四，拿出诚意，留住骨干。指望我们的核心团队只做奉献不求回报是不符合人性，不可持续的想法。对我们事业发展具有长期价值的核心骨干，企业要想办法用金手铐把他们的心拴住。在当前的紧急情况下甚至可以考虑先上车后买票的办法，拿出一定的长期回报份额，甚至股份比例，明确指定给一定范围的核心骨干人员，具体的分配方案和额度可以后续细化补充完善。企业对员工要先予后取，拿出诚意，换取长期的忠诚和回报。在此特别是要提醒一下成功化解危机的企业，一定在未来效益向好的时候，想着困难时期做出过不可替代贡献的功臣，就是华为一直强调的“不让雷锋吃亏”。从这一层面来说，事业合伙机制不失为短期见效长期有益的选择之一。 纵观全球主要经济体中的职业人群，欧美以个人为中心，危机到来的时候先想自己；日韩以财团商社为中心，生老病死在单位；中国人习惯以血缘关系的家庭为中心，有事先想家。所以德鲁克共同体理念在中国企业实践中的理想落地状态是把企业打造成为没有血缘关系的大家庭。这符合中国人的习惯，也有助于推动企业长期持续发展。 文末再回顾任正非先生的两段话提醒自己和大家，危机一定会过去，但危机感不要失去，磨难是一笔财富。 “十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。” “华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。” 多难兴邦，天佑中华！ 群分享预告 研讨主题：《如何打造“共识共担共创共享”高管团队》 研讨时间：2020年2月9日19：30—21：00 研讨嘉宾：何屹（华夏基石产业服务集团副总裁、联合创始人、华南区总裁）、陈明（华夏基石产业服务集团副总裁、联合创始人、华东区总裁）、张文锋（华夏基石产业服务集团CEO、联合创始人）、彭剑锋（华夏基石管理咨询集团董事长） 欢迎企业家申请加入此专题研讨群进行互动交流。名额限制：小群研讨，限20人，仅限公司规模5亿以上的企业家创始人 |
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