大多数企业管理流程常见的五大问题

blackhappy 2020-02-28

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科学合理的企业管理流程能够提高企业运行效率、节约运作成本、提高业绩等作用。虽然一套管理流程不一定适用于每一个企业，但是每一企业管理流程存在的问题存在着相似性。下面梳理了大多数企业常见的流程问题包含五个方面。

　　企业常见的流程问题一：关注内部流程，忽视外部流程

　　在现实中，一方面，很多企业只关注自身内部的流程优化问题，却忽视了上下游其他关联企业的流程优化，进而产生了一系列问题。例如2010年丰田公司召回门事件，丰田汽车质量不合格很大程度上是由于压缩了供应商的利润空间，致使供应商提供了不合格的零部件。

　　另一方面，即便某些企业看到了外部流程与内部流程衔接的重要性，但是由于下游的销售环节是能够直接给企业带来利润的地方，因此与下游环节的流程衔接问题往往是企业关注的焦点，而对于与上游供应环节的衔接却很少考虑，这也是导致企业内外部流程衔接不畅的重要原因。

　　企业常见的流程问题二：核心业务流程不明确

　　业务流程是实现产品和服务从起点到终点这一流动的过程，其中有核心业务流程和非核心业务流程之分。如何才能界定某个流程是核心流程呢？这是由企业的战略决定的。

　　当我们把企业的战略目标分解到各个层次、各个部门后，就会找到核心业务流程。例如，采购部门要采购很多物资，有的物资采购回来后是用在业务流程中的，而有的物资采购回来后是用在管理流程中的，如办公用品等。在用于业务流程的物资中，有的物资对实现企业战略目标非常重要，而有的物资并不重要。如果重要的物资釆购不到，企业的战略目标就无法实现。显然，这些重要物资的采购流程就是核心业务流程。

　　因此，并不是所有的业务流程都是核心业务流程，只有对企业战略目标的实现影响非常大的流程才是核心业务流程。在企业经营管理过程中，要把有限的人、财、物等资源向核心业务流程倾斜，首先保证其得到满足。

　　企业常见的流程问题三：存在流程分割和冲突现象

　　企业内部各职能部门之间经常产生矛盾冲突，其原因是我们把流程割裂了。例如，采购部门考虑的是本部门内部采购流程的合理性，生产部门考虑的是本部门内部生产流程的合理性，销售部门考虑的是本部门内部销售流程的合理性等，企业整体流程的合理性反而被忽略了。

　　如何处理这一问题呢？应该站在全局角度把握企业的整体业务流程。部门之间的冲突来自它们之间关系的不协调，而这个关系是由它们之间的流程决定的。因此，要定期或不定期地针对隐藏在各个职能部门背后的流程进行公开讨论，理顺其中的关系。并且，在整个问题解决过程中，必须由各部门的负责人与一个可以把握全局的人共同协商尽管问题的解决思路是明确的，但是在具体落实的时候，还要考虑方法、场合和时机，特別是把握时机。例如，企业在成长期比成熟期更容易进行部门利益的调整和变革，在危机发生之后比危机到来之前更容易进行问题的处理等。或许我们会有这样的疑问，危机已经发生了，解决这些冲突还有用吗？不妨回顾2008年三鹿奶粉事件发生后，蒙牛、伊利也受到了牵连，尽管它们没有被检测出质量不合格的产品，但是行业的诚信危机对它们也产生了影响。为了消除消费者对产品的不信任感，伊利当时决定改变其产品的质量考核流程，开放整个生产线，让消费者亲身体验产品的生产过程。这也是食品企业常用的应对质量危机的方法。

　　企业常见的流程问题四：解决流程问题缺乏灵活性

　　很多企业的流程出现问题后，往往基于明确的规章制度进行处理和解决，这种操作方法虽然简捷但具有两面性。例如，服务员的服务流程是有明确的规章制度约束的，服务员看见客户以后应该说哪些话、不应该说哪些话等，都有明确的规范标准：但这种程序化处理方法可能会给某些客户带来不适感，如进入某个餐馆或商店后，服务员特别热情，这是她的职责，但有时候反而让客人感觉无所适从，特别是对于喜欢安静、需要私密空间的人，可能就不太喜欢这样的服务。任何管理措施都具有两面性，关键是我们如何看待和灵活运用，应针对不同的企业进行有效的应变。

　　企业常见的流程问题五：信息化技术运用不普遍

　　发达国家的管理优势很大程度上体现在信息化的建设与运用方面，这是我们首先应该借鉴和学习的地方。是否能够将信息化手段较好地运用到企业流程管理中，是一个重要的战略问题。

　　当年蒙牛副总裁卢文兵转投小肥羊后，进行的第一项改革就是给小肥早上了一套信息系统，实现了在包头懑部监控全国各个门店当天营业情况的目的。当时由于很多门店经理文化层次不高、知识水平有限，不会使用信息系统，所以他们都抵制这一改革。面对这一问题，卢文兵采取强硬措施推行信息化建设：哪个门店不上这套系统就得关门。在强推信息系统后，各个门店很快就看到了它的价值，实现了科学化管理。

　　当然，企业流程管理中容易出现的问题远非上述这些，企业应该站在战略的高度，从全局的角度发掘和分析流程中的问题，并找出有针对性的应对措施和解决方案。例如，运用第2章中提出的企业全景管理分析法，对企业的运营系统及流程进行全面的战略诊断与分析，就可以确定核心流程是什么，主要流程是什么，次要流程是什么等。同时，应该区分管理流程和业务流程，合理配置运营系统的资源。实际上，流程的不合理会直接导致不应该交叉的流程交叉到一起，引发对资源的争夺，所以一定要把不合理的流程理顺。