文化·规划·制度·评价：系统设计才是组织进化最有效的路径

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挑战：让组织变革成为常态

突发的武汉疫情，是对组织能力的一场大考验。大到一个国家如何尽快控制疫情确保稳定，小到一所学校线上指导怎么组织如何开展，这背后是对价值选择、趋势洞察、组织安排、有效行动的集中考验。

在这场组织大考中，许多学校快速做出反应，例如北京四中房山校区开启了最大规模的“非现场教学”设计——在学校的统一领导、统一部署下，第一时间建立了以校长办公会顶层设计、教育教学研究中心部署实施、各年级教研组统一操作下的新形式教育教学方式。延期开学期间，包括部署方式、发布渠道、回复方式、与学生沟通渠道等，均做了统一设计，保障学校教师团队行动的统一性和科学性。

这是与学校常规管理、常规教学完全不同的现场设计，但是又充分折射了学校应对变化的敏捷反应，和组织日常的有条不紊。

近日，上海市教委出台指导意见，由市级层面制定统一的覆盖全市中小学的教学方案。作为托底方案，市教委按照“同一学段、同一课表、同一授课老师”的原则，组织了全市各学段、各学科一千多名优秀骨干教师按照课程标准录制相关课程。同时协调上海市文化旅游局、市通信管理局、市经济信息委员会等单位，提供全方位保障。

短时间内制定全市统一教学方案，上千名教师按照标准录制课程，组织协调难度可想而已。这尽管是非常时期的非常措施，但也不难看出区域教育在这场疫情大考中的主动变革。

不确定性是这个时代的基本特征。对于学校而言，转型升级、新校扩建、老园改造、集团校孵化、教师团队出优、课程品质升级等等，都是一个个的现实挑战，学校组织必定有所调整，才能应对环境变化、目标变化所造成的冲击。站在更长远的时间线上，人工智能、生态失衡、边界拓展……给全球教育带来了连锁的颠覆性改变，这些更为巨大的、长期的现实挑战，倒逼和催生更深刻的学校组织变革。

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系统：组织变革的正确开启

既然挑战与机遇无处不在，那么学校组织变革如何变被动为主动？变革又应该从何说起？ 

组织变革，是组织根据内外环境变化，及时对组织中的要素进行调整、改进、和革新的过程。学校组织变革几乎在任何一所学校都发生着，但却常常被大部分组织管理者所忽视。或缺少系统思考，没有顶层设计；或缺乏充分准备，改革匆匆上马；或目标不明，说变就变，为改而改……如此种种，不但严重影响了学校发展，也挫伤了组织成员参与改革的积极性。

因此，系统设计是确保组织变革稳定行进的正确开启方式。学校通过系统思考，明确组织变革的价值和目的，再围绕价值和目的进行落地的设计，统筹分析、系统推进，才能避免陷入点式思维、片面推行。

《华为基本法》作为一个企业组织系统思考的顶层设计，其实就是想透了到底要干成一个什么样的企业、怎么样才能把它干成、在哪些领域要形成什么样的指导原则。

学校也是一样，到底要办一所什么样的学校？当遇到挑战应该如何做出价值选择？有没有纲领作为行动指导？有什么制度给予保障？如何评价？这就是系统思考要解决的问题，也是一个组织持续成功的核心逻辑和系统原则——想透实现目标，摸透现实问题，再针对性地形成一套完整的逻辑系统和解决方案。

在“四位一体”的基本模型中，组织文化是核心、战略规划是行动、制度结构是保障、评价系统是支点。四个板块的层层落地，是一个不断达成共识的过程，本质上也是一个组织变革的过程。

“四位一体”的学校组织系统设计

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文化：组织变革的核心引领

走进任何一所学校，总有一句印刻在最显目处的文化标语，让人们大致明白，这是一所怎样的学校，这里的人在怎么办教育。因此，每一所学校、每一任校长，都对这句标语尤其慎重。

无论这句话多么精彩、多么深刻，其实真正能够发挥应有价值的文化标语，一定是对学校组织系统设计的集中体现——体现学校对于教育本质规律的认知，体现学校以价值为导向的体系建设。

因此，组织系统变革，首先要明确学校的核心价值和核心文化是什么，这是基于组织共识的价值观，只有共同认可的目标才是凝聚一个团队的关键。

无论是老学校升级，还是新学校建设，提炼学校核心文化绕不开这四个基本问题：

1  我们办一所什么样的学校？——核心精神

2  我们如何办学？——办学理念

3  我们培养什么人？——育人目标

4  我们如何培养人？——育人模式

能不能用凝练、准确的语言去回答这四个问题，体现着我们是否敢于在价值多元的时代坚定地发出自己的声音。这不是简单的文字提炼，而是要想清楚基于教育愿景的价值与逻辑，论证其科学性、可行性，并需要系统一致性的支撑。

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规划：组织变革的行动指南

规划的价值，在于为组织发展设计准确的定位与目标，明确揭示学校组织“从哪里来”“在哪里”“到哪里去”“怎么去”。

学校发展战略规划是学校对其长远发展目标及行动路线所作的分步骤、分人群、分区块的构想和布局。具体而言，是在核心文化下，思考学校的定位与发展待解决问题，形成学校发展目标或愿景，然后以行动指南明确操作系统（人员、管理、课程、教学、环境等）。

一份完整的学校发展规划方案，应包括：学校发展规划的背景及现状、资源与特色；学校发展愿景与战略目标、重点领域发展目标；实现战略目标的途径方法、关键措施；发展任务的分工、保障与评估。

2011年受学校委托，蒲公英教育智库参与起草了北京市中关村三小《学校发展纲要》。彼时的中关村三小曾经面临的问题跟许多学校类似——老学校遇见新时代，学校里的这群人该何去何从？这份《纲要》是学校办学的统领性文件，从学校的一个核心定位开始设计——我们要发展成为一所怎样的学校？首先设立目标和愿景；继而从学校的五个方面；学校战略、文化价值观，关键群体，课程发展，组织保障；以及二十一个领域：学校定位、发展愿景、学校精神、战略目标、学生气质、教师风范、课程理念、课堂教和学……进行了系统设计。

《纲要》涵盖了学校所有重要领域，解决了一所学校的观念与行为的不确定性。这份2012年开始试行的中关村第三小学学校发展纲要，站在今天来看，正是对未来学校组织变革的一次系统的、主动的探索。

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制度：组织变革的机制保障

站在今天，又一个证据确凿的推断是：未来学校，知识的学习会变得越来越简单，但人与人之间如何共处则会变得越来越难。组织变革，必定需要凭借合理的制度，让每个人能够真正意识到自己是结构中的一部分，并真正全身心参与到协同之中。

这个时候，文化与规划都需要制度来保障。如果没有合理的制度，文化是一种墙上的标语而不能够充分发挥作用，规划也只是一套书面方案无法真正施行和实践检验。

学校的几大关键群体在组织变革中，呈现不同的角色和不同的作用。重庆市人和街小学肖方明校长提出：“教师直接决定着变革的成效; 校长是学校变革发生与否的关键; 学生是学校变革中不可或缺的一支力量，是决定变革绩效的重要因素之一。” 变革的过程就是不断调整结构，让每一股关键力量都放对位置，协同才能真正发生。

办什么样的学校就需要什么样的结构和机制。两年前，北京亦庄实验小学行政中心的工作机制发生过三次变革：

第一改叫“首问工作制”，校内一切行政问题首先问到谁，谁就要一竿子插到底领衔解决。这个制度大大提高了行政效率。

第二改叫“把服务提前”，原来大家是跟在老师临时提出的要求后面服务，现在提倡通过定期调研，提前梳理，提前准备。

第三改叫“一键通”，组织一个QQ群，每天有人值班盯着，老师们因为任何事情在群里提出的要求，第一时间就会被分发到各责任人手机里。

传统学校常见的繁文缛节制度在这里几乎都不见踪影。在这里，老师们似乎把专业看得至高无上，而行政权力被淡化到若有若无。这样的组织结构与行政流程的搭建，来自于全校上下的统一认知——校长不把自己当校长，中层不把自己当中层，学校没有权力的味道，每个人都是为了共同的价值观、共同的愿景而工作。这样的组织关系中，文化最大程度被激发了活力。

其实，扁平化也好，去中心也罢，其本质就是通过组织结构的改变来激发人的内在动力，让组织不再只由大脑指挥，而是每个人都可以成为一个决策中心。这些都给学校的未来带来了启示：通过组织结构调整，促进学校育人模式的真正转型。

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评价：组织变革的关键支点

“人的一生常被他在学校所受的评价划定轨迹”，各种各样的评价方式正不以人的意志为转移，设计着千千万万学生的未来。所以，评价改革堪称一切教育改革的“牛鼻子”。

当组织进化、育人目标更迭、核心素养落地等教育生态中的诸多要素开始走向更符合人本质的发展轨迹时，评价往往成为倒逼组织改革的关键支点。2018年获得国家级教学成果特等奖的重庆市巴蜀小学，就是利用评价作为工具，“倒逼”着学校组织的变革与进步。

多年来，巴蜀小学摸索一条从评价切入课程改革的道路，以强调能力取向的评价模式促使教师自发地改变教学行为和思维。首先是“倒逼全员对学生的关注”，把目光从“分数”转向“人群”，不断强化教育的价值回归。学校以多元评价的方式，以达到“多一把尺子，多一个好孩子”的评价目的。以前往往被忽略的家长评价、同伴评价，现在都被纳入了进来，以形成教育合力。其次是“倒逼管理方式转变”。以前是模糊化管理，更多靠用层级指示的方式来推进工作，现在则变成了基于目标的量化管理，效率大大提高。

而在蒲公英泉源学校，一场全新的评价改革正在颠覆传统学校模式——泉源学校“未来城市”评价体系。

每一位泉源学生在入校时，都会收到《致泉源未来城市市民的一封信》，这封信是初中三年或高中三年“居住”在泉源未来城市的一份生活指南。

泉源城市里的每个学生市民，都可以获得一种虚拟币，叫做泉源币。泉源币有四种：学术币、生活币、发展币、卓越币（实体币），市民表现越优秀，拥有的泉源币就会越多。泉源币由中央银行统一发行，用于超市采购、活动打赏、兑换特权、获得荣耀等等。

城市中央银行，通过泉源币的发行和调控，对市民的学习、行为、生活进行总体管理、综合评价。城市中央银行行长由德育校长和教学校长担任，中央银行在功能上替代了传统学校德育处与常规评价，并且评价的内容也以学生综合性表现为主。从某种意义上说，未来城市中央银行的评价玩法，倒推学校组织结构、组织关系发生了根本性的变化。

一个真正优秀的组织，不是疲于应付变革，而是善于掌握变革。《人类简史》的作者尤瓦尔·赫拉利讲过一个重要且人人相关的概念：“2050年，我们都不知道世界会变成什么样。但有一点我们知道，从现在到2050年，我们最大的一个任务是要持续地重塑自己、再造自己。”当现实世界向我们不断发起挑战的时候，每一个人都在挑战中重塑自己，基于个体的组织发展也就成了一个不断更新、重构、变革的过程。

文化、关系、规划、结构、机制、评价等等要素，是维护“组织生命体”健康活力的内部运行要素，相比技术、资源，看似不够硬核，但实际上对组织生态影响深远。毕竟，在疫情大考面前，生命本身强大的免疫力和抵抗力，比口罩、酒精的外部防护更重要。

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