|
第 1979 期 
观点：梁剑，华糖云商董事、大食品事业部总编梁剑 /
回顾过去一二十年的历程，每次重大社会事件的发生，都会对品类格局、渠道格局、市场格局带来改变。 2003年非典之后，脉动等功能型产品快速增长，高峰销售额达100多亿元；呷哺呷哺等小火锅、小餐饮取得快速发展；淘宝、京东在2003年之后拉开了快速发展的序幕。 2008年爆发了三聚氰胺奶粉事件，植物蛋白饮料快速增长，出现了六个核桃，高峰销售额达100多亿元。 最近几年，移动互联网普及，新零售层出不穷，出现了三只松鼠等互联网品牌，7年时间做到销售额100多亿，盒马鲜生4年时间做到年销售额250多亿。 本次疫情之前，食品饮料出现了各类趋势，比如消费分级、产品和品牌的年轻化、社会化传播等，这些趋势仍将延续。 从产品来看，现在的食品品类比2003年极大丰富，所以出现超大风口的可能性不大，但是场景风口会更多。而在渠道和经营管理方面，对食品饮料行业的影响会更大一些。 第一、线上市场入口继续扩大。很多六七十岁的中老年人在这次疫情期间学会了微信和看直播，中老年人的线上消费有望提升。美团大数据显示，外卖用户中出生于1970年以前、年龄50岁+、偏爱在家做饭的群体占到了1%，星星之火，可以燎原。第二，传播方式改变。社群分享、直播等成为重要的传播方式。过去说，不会讲故事的老板不是好老板，今后我们会说，不会直播的品牌不是好品牌。第三、全渠道理念会更加深入。疫情期间，线上、到家、社区、社群等成为热门词汇。这几天，接到了不少企业咨询，问直播带货到底怎么做，原来光脑子里关注和嘴上探讨直播带货，现在想进入实操阶段。2020年之前，全渠道是一种观念，2020年之后，全渠道是一种能力。既要关注渠道碎片化的趋势，又要做好不同渠道类型之间的导流。第四、通过数字化运营提升链接能力。从这轮疫情来看，食品饮料企业和经销商，对下游的链接能力还是比较弱的。比如说，疫情期间，有的渠道能动销甚至缺货，有的渠道梗阻，有些企业和经销商还没有做到清晰地了解自己的库存、分销商的库存和终端的库存。未来，这一点可以通过渠道数字化来改变。例如同城生活服务商的理念，卖的不是产品，而且服务。线下店的线上化是个大趋势，对于零售店或者中小餐饮店，如果我们能协助他建立社群，增加店外销售规模，我想大家的链接会更紧密。第一，大健康产品。六个核桃推出“卡慕宁”，抗焦虑的脑营养饮料，以优质核桃乳为基底，添加γ- 氨基丁酸（英文简称GABA），可以有效调节焦虑、失眠等亚健康状态。另外还有植物基产品、中国传统草本改造后的产品等，例如疫情期间生和堂龟苓膏的销量大幅增加。第二，餐饮食材和包装食品融合的产品。最近几年，餐饮和零售的界限进一步消失，餐饮食品工业化、工业食品餐饮化，两个类别逐渐交汇。从自热火锅延伸形成的自热食品品类，如自热米饭、自热面条等等已经形成了百亿市场规模，赢得了年轻人和办公室白领的追捧。餐饮和零售属性融合的产品，也是值得我们关注的一个方向。第三，在家消费场景大幅强化。很多人留言，从来没有一家人在一起这么长时间过。酵母销量增加40倍，这就是在家DIY场景的体现。疫情期间，家庭火锅场景的食材消费非常活跃，适合家庭食用的冻品、半成品、成品菜肴系列会越来越受追捧。在饮品行业，针对家庭的5L桶装水都有持续增长的机会。这次疫情带来了消费理念、习惯的一些变化，有些变化会延续下去。和几个研究人员聊天，过去火锅是典型的聚餐消费，本次疫情之后基于一人、二人的火锅场景，或者一个人在家里吃火锅的场景是否会增加，值得我们研究关注。疫后消费反弹肯定会出现，但形式是什么的，是报复性反弹，还是缓慢释放，值得我们探讨。我看到郑州方同山胡辣汤馆开始营业后，许多人排队购买的照片。对于消费反弹，我个人的看法是：结构性反弹和节奏性反弹。一个是结构性反弹。疫情期间，基础消费是能够被满足的，甚至是被过度强化，比如方便面、速冻食品等。疫情之后这类产品要考虑怎么保持品类活跃度。速冻食品、方便食品好不容易把家庭消费激活了，要想办法保持他们更深入地渗透到了消费者生活中，助推从网红爆款到日常消费品的属性转变。而一些细分场景和细分渠道肯定会反弹，比如聚餐、礼品馈赠、办公室零食、健身房消费等。另一个是节奏性反弹。根据马斯洛需求定律，疫情期间，满足的是生理需求，疫情刚刚结束后，还要考虑安全需求，之后社交需求、尊重需求、自我实现需求将逐渐释放。我们要关注需求释放的节奏，比如先有轻聚会的一些场景，之后是大的宴会、婚宴、旅游等等会在半年后大量出现。疫期：最核心的工作是保持流动性。哪怕亏损，也要快速周转；各种方法都要尝试，现在是创新方法、激活信心的好时期。疫后缓冲期：疫情结束后三个月左右，迅速抢占市场。抢抓疫后出现的新通路、空白点，密切合作伙伴关系。疫情结束之后的长期影响期：在变化的格局中找到自己的定位，形成核心优势，形成完善的全渠道模式、立体春播模式。在前几天和餐饮行业同仁交流时，提到两个假设，我也想把这两个假设提给食品饮料行业的同仁们来思考：第一个假设：如果疫情下周就能宣告结束，大量企事业单位复工，餐饮门店迅速恢复营业，市场需求大爆发，如果出现这样的状况，能不能把握住机会，能抢到多少市场？第二个假设：如果当前的状况再持续两三个月，库存产品周转不起来，传统跑街的方式不能开展，你能不能开辟零售赛道和到家赛道？能不能坚持到疫情解除的那一天？对这两个假设问题，到现在还没有听到特别好的答案。大家会说，疫情是突发的，我们没有预料，但也折射出我们的日常经营管理的一些问题。最起码有两个问题：第一，把握机会和趋势的能力比较弱，第二，应对挑战和突发事件的能力比较弱。面对流转难题，大家想到了大卖场，想到了直播带货，想到了社区便利店，这些渠道可能供不应求，但是因为没有资源储备、人才储备和方法储备，所以只能是看别人日子好过，自己继续难过。受疫情的影响，上半年的线下展会延期或取消，因此，华糖云商正在发起3.21线上春糖交易会，预计有3000多个品牌商和几十万传统渠道商、商超采购、B端平台、社区拼团等参加，共同促进疫后的市场流通。疫情是天灾，也是一面镜子。希望以战胜疫情为新起点，提升我们的创新能力和对市场的掌控能力。
|
